Рубрика: Школа наставников · Блок: Лидерство и командная динамика
Принципы наставничества: на чём держится работа наставника и подопечного
Принципы наставничества — это правила, которые делают передачу опыта результативной: наставник и подопечный договариваются о целях, наставник развивает самостоятельность, а не делает работу за подопечного, обратная связь регулярна и конкретна, а подход учитывает особенности человека. Без этих правил наставничество превращается в формальность или в опеку.
Зачем наставничеству принципы
Наставничество кажется простым: опытный сотрудник помогает новичку. На практике оно часто не работает. Наставник занят своими задачами и отвечает на вопросы на бегу. Или, наоборот, опекает подопечного и делает работу за него. Или передаёт опыт так, как когда-то учили его самого, не замечая, что подопечному нужно другое. Через несколько месяцев компания решает, что наставничество «не взлетело».
Принципы нужны, чтобы этого не случилось. Они задают общие правила для всех пар: что считать успехом, как распределить ответственность, как строить общение. Принципы не заменяют программу наставничества — её содержание и этапы описаны на странице о программе наставничества, — но без них программа остаётся на бумаге.
Принцип 1. Добровольность и выбор
Наставник, назначенный против воли, передаёт подопечному прежде всего своё раздражение. Поэтому в наставники лучше приглашать тех, кто хочет и может делиться опытом, а не самых занятых экспертов «по должности». Желание можно поддержать: признанием, учётом наставничества в оценке и развитии, обучением.
Подопечный тоже должен понимать, зачем ему наставник, и участвовать в процессе активно. Наставничество, в котором один говорит, а другой терпит, не работает. Там, где есть возможность, полезно дать паре выбор или хотя бы учитывать совместимость при подборе — об этом подробнее на странице о системе наставничества.
Принцип 2. Договорённость о целях
Наставничество без целей превращается в разговоры обо всём. В начале работы наставник, подопечный и, желательно, руководитель подопечного договариваются: чему подопечный должен научиться, к какому сроку и по каким признакам станет понятно, что цель достигнута.
Цели формулируют через действия, а не через качества. Не «стать увереннее», а «самостоятельно проводить встречу с клиентом по стандартному вопросу». Не «разобраться в продукте», а «отвечать на типовые вопросы клиентов без помощи». Такие цели можно проверить, и обе стороны понимают, куда двигаются. Цели пересматривают по ходу работы: что-то оказывается проще, что-то сложнее, чем казалось.
Принцип 3. Развитие самостоятельности
Задача наставника — сделать так, чтобы он стал не нужен. Это главное отличие наставничества от помощи. Наставник, который каждый раз сам решает проблему подопечного, экономит время сегодня, но лишает человека опыта.
Хорошо работает постепенная передача ответственности. Сначала наставник показывает и объясняет, затем подопечный делает под наблюдением, потом — сам, а наставник проверяет результат, и наконец — полностью самостоятельно. На каждом этапе вместо готового ответа полезно задать вопрос: «Как ты думаешь, что здесь нужно сделать?», «Какие варианты видишь?». Этот приём пришёл из коучинга; о других инструментах — в статье «Инструменты коучинга».
Принцип 4. Регулярная обратная связь
Подопечный растёт быстрее, когда регулярно узнаёт, что у него получается, а что нет. Обратная связь от наставника должна быть конкретной и своевременной: про определённое действие и вскоре после него, а не обобщённо в конце месяца.
Полезная формула: что именно человек сделал, к чему это привело и что стоит сделать иначе в следующий раз. Важно отмечать и удачные действия — так подопечный понимает, что стоит повторять. Обратная связь работает в обе стороны: наставнику стоит спрашивать, что ему делать иначе, чтобы помогать лучше. Как выстроить такую культуру в команде, рассказано на странице о культуре обратной связи.
Принцип 5. Учёт стиля подопечного
Люди учатся по-разному, и наставник, который передаёт опыт одинаково всем, с частью подопечных будет промахиваться. Модель DISC помогает увидеть различия.
| Стиль подопечного | Как ему удобнее учиться | Чего избегать наставнику |
|---|---|---|
| Доминирование | Через задачи с результатом и самостоятельностью | Долгих объяснений и мелкого контроля |
| Влияние | Через обсуждение, примеры, живое общение | Сухих инструкций и обучения в одиночку |
| Постоянство | Пошагово, с понятным планом и поддержкой | Резких перемен и давления сроками |
| Соответствие | Через логику, документы, точные критерии | Размытых требований и «делай как я» без объяснений |
Стиль наставника важен не меньше. Наставник с выраженным Доминированием может торопить подопечного с выраженным Постоянством, а наставник с высоким Влиянием — утомлять подопечного с высоким Соответствием разговорами вместо инструкций. Знание обоих профилей помогает паре договориться о формате работы с самого начала. Мотивы добавляют ещё один слой — 12 движущих сил (DF) подсказывают, что для подопечного будет лучшей наградой за прогресс.
Принцип 6. Доверие и конфиденциальность
Подопечный будет честно говорить о трудностях только тогда, когда уверен, что его ошибки не станут предметом обсуждения за спиной. Наставник — не контролёр, который докладывает руководителю о каждом промахе. Это не значит, что наставник скрывает серьёзные проблемы: о том, что и в каком виде он сообщает руководителю, договариваются заранее и открыто.
Доверие строится и на поведении наставника: он выполняет обещания, находит время на встречи, признаёт, когда чего-то не знает. Подопечный, который видит такой пример, учится не только профессиональным навыкам, но и тому, как вести себя в работе.
Как компании поддержать принципы наставничества
Принципы работают, только когда компания создаёт для них условия. Наставнику нужно время — наставничество учитывают в его нагрузке, а не добавляют поверх основной работы. Наставнику нужны навыки — обратная связь, постановка целей, работа со взрослыми не появляются сами собой. Наставнику нужно признание — его вклад видят и учитывают при оценке и развитии.
Полезно закрепить правила в документе, чтобы они не зависели от отдельных людей; как это сделать, описано на странице о положении о наставничестве. И стоит регулярно собирать обратную связь от пар: что помогает, что мешает, где принципы нарушаются и почему.
Типичные ошибки наставников
Даже опытные и доброжелательные наставники совершают похожие ошибки. Знать их заранее полезно и наставникам, и тем, кто организует наставничество в компании.
- Делать вместо подопечного. Быстрее сделать самому, чем объяснить, но подопечный так ничему не учится.
- Учить так, как учили тебя. То, что сработало для наставника двадцать лет назад, может не подойти человеку с другим стилем и в другой среде.
- Перегружать информацией. В первые дни новичок не может усвоить всё; важно давать знания порциями, по мере необходимости.
- Критиковать без объяснения. «Неправильно» без указания, как правильно, лишает человека возможности исправиться.
- Пропадать. Перенесённые встречи и ответы «потом» показывают подопечному, что он не важен.
- Оценивать вместо того, чтобы развивать. Наставник, который в основном фиксирует ошибки, превращается в контролёра, и подопечный перестаёт делиться трудностями.
Большинство этих ошибок исправляется не волей наставника, а условиями: выделенным временем, обучением и понятными целями. Поэтому разбор ошибок полезно делать частью регулярных встреч наставников внутри компании.
Частые вопросы
Какие основные принципы наставничества?
Добровольность участия, договорённость о целях и результате, развитие самостоятельности подопечного, регулярная и конкретная обратная связь, учёт индивидуального стиля, доверие и конфиденциальность. Компания поддерживает их временем, обучением наставников и признанием их работы.
Чем наставничество отличается от коучинга?
Наставник передаёт собственный опыт и знания в своей области, часто даёт советы и показывает, как делать. Коуч не обязательно эксперт в теме: он помогает человеку самому найти решение через вопросы. Хороший наставник использует и коучинговые приёмы.
Кто может быть наставником в компании?
Опытный сотрудник, который сам хорошо выполняет работу, готов делиться знаниями и умеет объяснять. Важно и желание: назначенный против воли наставник редко справляется. Перед началом наставникам полезно пройти обучение основам обратной связи и работы со взрослыми.
Как оценить результат наставничества?
По целям, о которых договорились в начале: насколько быстрее подопечный вышел на самостоятельную работу, какие задачи выполняет без помощи, как изменились его результаты. Дополнительно — по обратной связи подопечного и его руководителя.
Сколько времени наставник должен уделять подопечному?
Зависит от задач и этапа: в первые недели адаптации — больше, затем меньше. Главное, чтобы время было выделено в графике наставника и учтено в его нагрузке, а не находилось по остаточному принципу.
Нужно ли обучать наставников?
Да. Опыт в профессии не означает умения передавать его другим. Наставникам полезно освоить постановку целей, обратную связь, вопросы вместо готовых ответов и понимание разных стилей людей. Короткое обучение перед стартом заметно повышает результат наставничества.