12 движущих сил (DF Motivators): что это, как работают и где применяются
Обновлено: сентябрь 2026
Движущие силы — не то, что человек умеет, и не то, как он себя ведёт, а то, что заставляет его вкладываться в одну задачу сильнее, чем в другую, и без внешнего пинка. В отличие от бытовой «мотивации» — расплывчатого слова про энтузиазм и настроение — методика 12 движущих сил (DF Motivators) раскладывает это «почему» на шесть измеримых шкал с двумя полюсами на каждой.
Что такое движущие силы и чем они отличаются от DISC?
Возьмём двух менеджеров с одинаковым профилем DISC — оба высокий D, оба идут напролом к результату, оба берут на себя контроль. Один при этом выгорает за полгода, второй горит третий год подряд. DISC этого различия не видит — он вообще не про это.
DISC отвечает на вопрос как человек действует: доминирует ли он в конфликте, убеждает ли словом или фактом, держит ли темп или ищет стабильность. Движущие силы отвечают на другой вопрос — почему он вообще вкладывается в то, что делает. Это не альтернативные методики и не конкуренты за одно и то же место в отчёте — это два разных вопроса об одном и том же человеке.
Удобный образ: DISC показывает манеру движения — как машина едет, рывками или плавно, по прямой или петляя. Движущие силы — это топливо в баке. Можно сколько угодно разбираться в манере вождения, но если бак пуст, машина не поедет, независимо от того, насколько красиво она умеет маневрировать. И наоборот: заправленная под пробку машина с непонятной манерой вождения всё равно едет — просто непредсказуемо. Манера без топлива ничего не объясняет, топливо без манеры не говорит, как оно будет использовано. Нужны оба измерения.
На практике это разница между «сотрудник не тянет» и «сотруднику не для чего тянуть». Первое — вопрос навыка и поведения (DISC), второе — вопрос совпадения задачи с тем, что человека действительно двигает (движущие силы). Путать эти два вопроса — типичная причина, почему толковых людей теряют: их не смогли демотивировать напрямую, их просто поставили туда, где нечем заправляться.
Полная методика ТТИ измеряет оба слоя одновременно, вместе с эмоциональным интеллектом — как человек справляется с собственными реакциями (см. эмоциональный интеллект), и с моделью мышления. О самой методике DISC и её истории — на странице методики DISC; быстро посмотреть на свой профиль поведения можно и без движущих сил — через бесплатный экспресс-тест DISC, но манеру без топлива, напомним, лучше не принимать за полную картину.
Терминология вокруг движущих сил на разных страницах называется по-разному — «12 движущих сил», «DF Motivators», просто «мотиваторы»; это один и тот же инструмент. Более общий обзор методики — на странице DF Motivators.
Откуда взялась модель 12 движущих сил?
Модель не придумана маркетологами под задачу продавать тесты. У неё почти вековая теоретическая родословная, и в ней стоит разобраться, прежде чем читать таблицу шкал.
Немецкий психолог и философ Эдуард Шпрангер в 1914 году опубликовал книгу «Lebensformen» («Формы жизни») — работу о том, что у разных людей разные доминирующие ценностные ориентации, определяющие, к чему они тянутся в жизни: к знанию, к власти, к красоте, к пользе, к людям, к порядку. Английский перевод книги вышел под названием «Types of Men» в 1928 году — то есть между немецким оригиналом и его англоязычной версией лежат 14 лет, а не то же самое издание под двумя названиями, как иногда путают в пересказах.
Дальше теорию Шпрангера подхватили и превратили в измерительный инструмент американские психологи Гордон Олпорт и Филип Вернон: в 1931 году вышел их опросник «Study of Values» («Изучение ценностей») — первая попытка не просто описать шесть ценностных ориентаций текстом, а измерить их у конкретного человека с помощью структурированных вопросов. Психолог Гарднер Линдзи, чьё имя часто ставят рядом с Олпортом и Верноном, присоединился к работе позже — только к ревизии опросника 1951 года, а не к оригинальной версии 1931-го. Это не мелочь для сносок: путаница «Олпорт-Вернон-Линдзи, 1931» встречается в интернете постоянно, и это неточность — Линдзи в этой конкретной точке истории ещё не участвовал.
Современная модель 12 движущих сил — это развитие той же линии: шесть ценностных ориентаций Шпрангера остаются ядром, но каждая раскрыта не как одна точка, а как континуум с двумя полюсами — от того, что человека тянет к одному полюсу шкалы, до того, что тянет к противоположному. Отсюда 6 шкал × 2 полюса = 12 движущих сил.
Какие есть 12 движущих сил?
Каждая из шести шкал — это не «хороший полюс против плохого», а два разных источника энергии на противоположных концах одной оси. Сильный полюс не лучше слабого — он просто другой ответ на вопрос «что меня двигает».
| Шкала | Полюс | Что двигает человека | Как это выглядит в работе |
|---|---|---|---|
| Знания (Knowledge) | Интеллектуальный | Стремление к знаниям, обучению, поиску истины | Спрашивает «а почему это так», разбирается в основах прежде чем действовать, ценит понимание больше скорости |
| Знания (Knowledge) | Интуитивный | Опора на прошлый опыт и внутреннее чутьё | Решает по накопленному опыту, не тратя время на теорию; доверяет тому, что уже сработало на практике |
| Польза (Utility) | Практичный (Resourceful) | Практическая выгода, эффективность вложений, КПД | Считает отдачу прежде чем согласиться на задачу, ищет короткий путь к результату, не любит тратить ресурс без возврата |
| Польза (Utility) | Самоотверженный (Selfless) | Качество процесса важнее личной выгоды | Готов вложиться, даже если не видит прямой отдачи для себя; выгода — не главный критерий решения |
| Окружение (Surroundings) | Объективный | Функциональность, измеримые результаты | Ценит «работает» больше, чем «красиво»; рабочее место может быть спартанским, если оно эффективно |
| Окружение (Surroundings) | Гармоничный | Баланс, эстетика, субъективный комфорт | Замечает атмосферу и порядок вокруг; неудобная, дисгармоничная среда заметно снижает отдачу |
| Люди (People) | Альтруистический | Бескорыстная помощь другим | Помогает коллеге, даже если это не входит в его задачи и не приносит бонуса; ценность — сам факт помощи |
| Люди (People) | Расчётливый (Intentional) | Помощь с прагматичной целью | Помогает, когда видит выгоду для дела или для отношений; помощь — инструмент, а не самоцель |
| Власть (Power) | Властный (Commanding) | Контроль, статус, признание | Стремится возглавить процесс, взять на себя ответственность за решение, получить признание за результат |
| Власть (Power) | Командный (Collaborative) | Совместная работа без потребности в личной славе | Комфортно работает «в тени» результата команды; не нуждается в персональном признании, чтобы выкладываться |
| Порядок (Tradition) | Структурированный | Традиции, проверенные методы, чёткие системы | Держится регламента, ценит предсказуемый процесс, настороженно относится к «давайте попробуем иначе» |
| Порядок (Tradition) | Гибкий (Receptive) | Новые идеи, готовность оспорить правила | Первым предлагает пересмотреть процесс, комфортно себя чувствует без жёсткой структуры |
Модель стоит один раз прочитать целиком, а не выхватывать отдельные полюса: смысл каждой строки виден только в паре со своей противоположностью — «практичный» и «самоотверженный» описывают не разные типы людей, а два конца одной шкалы, на которой каждый где-то стоит.
Как читать свой профиль движущих сил?
Профиль по 12 движущим силам — это не список «сильных сторон», которые нужно развивать, и не диагноз, который нужно лечить. Это карта того, откуда у человека берётся энергия на конкретную работу.
Сильный полюс шкалы значит: здесь у человека естественный источник энергии — задачи, задевающие этот полюс, он делает без внутреннего сопротивления, иногда даже не замечая усилия. Слабый полюс не значит «недостаток» или «то, что нужно исправить» — это просто область, где человека придётся мотивировать снаружи, потому что изнутри само по себе не заведётся. Человек со слабым Структурированным полюсом не «плохо организован» — ему регламент не даёт энергии, и держать его в жёстких рамках дольше необходимого — верный способ выжать из него мотивацию, а не результат.
Важнее одной сильной силы — их сочетание. Человек с сильным Интеллектуальным и сильным Гибким полюсами ищет новое знание и с готовностью меняет подход, когда появляются факты, — это одна конфигурация. Человек с тем же сильным Интеллектуальным, но сильным Структурированным — тоже любит разбираться в вопросе, но хочет делать это по проверенной системе, а не наугад. Одна и та же сила в разной компании с другими даёт разное поведение — вот почему профиль читают целиком, а не по одной строке.
Ещё одна практическая деталь: движущие силы измеряют относительно самого человека, а не в сравнении с усреднённой нормой рынка. Профиль показывает, что́ у конкретного Ивана выражено сильнее, а что слабее — внутри его собственной иерархии ценностей, а не «выше или ниже среднего россиянина». Это делает разговор о результатах конкретным: не «вы недостаточно мотивированы», а «вот куда у вас реально идёт энергия».
Чем это отличается от Маслоу и Герцберга?
Абрахам Маслоу с его иерархией потребностей и Фредерик Герцберг с делением факторов на гигиенические и мотивирующие — это общие теории мотивации. Они объясняют, как устроена мотивация человека вообще, как вид: что сначала нужно закрыть базовые потребности, прежде чем захочется самореализации (Маслоу), или что отсутствие нормальных условий труда демотивирует, а их наличие само по себе не мотивирует (Герцберг).
12 движущих сил — не конкурирующая общая теория, а измерительный инструмент другого назначения: он не объясняет мотивацию человечества, а показывает профиль конкретного человека — Ивана, Марии, кандидата на вакансию, сотрудника перед разговором о повышении. Разница похожа на разницу между учебником физики и термометром: учебник объясняет, как устроена температура вообще, термометр говорит, сколько градусов сейчас у конкретного пациента. Оба нужны, но отвечают на разные вопросы, и одно не отменяет другое.
Практически это значит: рамки Маслоу и Герцберга полезны, когда нужно спроектировать систему мотивации в компании в целом — понять, какие условия демотивируют массово, а какие потребности типично закрываются в какой последовательности. 12 движущих сил полезны, когда нужно понять конкретного человека перед конкретным решением — держать ли его на этой роли, чем удержать именно его, а не «сотрудников вообще». Это дополняющие инструменты, а не соперничающие теории — использовать их вместе логичнее, чем выбирать одну вместо другой.
Как проходит диагностика и что человек получает?
Опросник построен на том же принципе вынужденного выбора, что и профессиональный тест DISC (см. профессиональный тест DISC) — это не совпадение, а общая архитектура методик ипсативного типа. Человеку показывают 12 блоков утверждений, в каждом блоке — 6 утверждений, которые нужно проранжировать относительно друг друга: что описывает его сильнее всего, что слабее всего. Итого 12 блоков × 6 утверждений = 72 утверждения на весь опросник.
Такой формат занимает 8-12 минут — заметно меньше, чем классические мотивационные опросники на шкалах Лайкерта, где каждое утверждение оценивается отдельно («полностью согласен» / «скорее согласен» / …) и на прохождение уходит в разы больше времени. Формат вынужденного выбора как класс методик изучен независимо от конкретных брендов: та же архитектура, что описана в разделе про DISC, работает и здесь — сравнение идёт не с усреднённой нормой, а внутри профиля самого человека, что затрудняет социально желательные ответы (сложнее «подстроиться» под ожидаемый результат, когда варианты сопоставимы по привлекательности).
На выходе — не единственная сильная сила и не итоговая формула, а развёрнутый отчёт с описанием профиля: в базе методики 64 профиля, то есть достаточно комбинаций, чтобы не сводить живого человека к одной из 12 строк таблицы выше. Отчёт показывает, какие полюса выражены сильнее, какие слабее, и как это сочетание проявляется в рабочем поведении — в манере общения, в отношении к задачам, к людям, к правилам.
Про историю самой модели и книгу с подробным разбором — «12 движущих сил мотивации»: пособие для тех, кто хочет разобраться в модели глубже, чем позволяет формат отчёта.
Где это применяют в компании?
Движущие силы — не тест ради теста, а инструмент под несколько конкретных управленческих задач.
- Удержание. Человек чаще уходит не из-за денег, а из-за расхождения между тем, что его двигает, и тем, что реально требует роль. Сильный Интеллектуальный полюс на позиции, где вся работа — рутинное исполнение по чужому шаблону, выгорает независимо от зарплаты; профиль движущих сил показывает это расхождение раньше, чем оно превращается в заявление об уходе.
- Подбор под мотивационный профиль. Помимо того, умеет ли кандидат делать работу (это ближе к компетенциям и к DISC), полезно понимать, есть ли у него внутренний источник энергии именно для этой роли — или он будет делать её на силе воли, пока воля не кончится.
- Управление вовлечённостью. Разговор «почему команда не горит» полезнее вести не через общие лозунги про мотивацию, а через профили: если у большинства в отделе сильный Командный полюс, а система поощрений построена на персональных рейтингах и публичном признании личных достижений, несовпадение системы с профилем людей — не мелочь, а системная причина низкой вовлечённости.
- Разговор о развитии. Обсуждать с сотрудником повышение или новую зону ответственности продуктивнее, зная не только его навыки, но и то, что реально его заведёт в новой роли, а что превратит её в обязаловку.
Движущие силы — один из элементов полной линейки оценки персонала, не единственный инструмент; полный список — на странице инструменты оценки персонала. Если нужно подобрать диагностику под конкретную задачу компании — запишитесь на консультацию: подберём отдельный инструмент или всю линейку под вашу ситуацию, работаем с юридическими лицами.
Частые вопросы про 12 движущих сил
Что такое движущие силы простыми словами? Это то, что заставляет человека вкладываться в задачу — не навык и не поведение, а внутренний источник энергии. Методика раскладывает это «почему» на шесть шкал с двумя полюсами каждая: знания, польза, окружение, люди, власть, порядок — итого 12 движущих сил.
Чем движущие силы отличаются от DISC? DISC описывает, как человек действует — стиль поведения в рабочих ситуациях. Движущие силы описывают, почему он вообще вкладывается в то, что делает. DISC — манера, движущие силы — топливо; это разные вопросы об одном и том же человеке, а не конкурирующие методики.
Кто разработал теорию, лежащую в основе методики? Немецкий психолог Эдуард Шпрангер описал шесть ценностных ориентаций в книге «Lebensformen» (1914 год, английский перевод «Types of Men» вышел в 1928-м). Американские психологи Гордон Олпорт и Филип Вернон превратили теорию в измерительный опросник «Study of Values» в 1931 году.
Правда ли, что Олпорт-Вернон-Линдзи разработали методику в 1931 году? Не совсем. Опросник 1931 года — работа Олпорта и Вернона вдвоём. Гарднер Линдзи присоединился только к ревизии опросника 1951 года, а не к оригинальному изданию. Формулировка «Олпорт-Вернон-Линдзи, 1931» — распространённая, но неточная.
Сколько времени занимает диагностика по движущим силам? 8-12 минут. Опросник ипсативный (принудительный выбор): 12 блоков по 6 утверждений для ранжирования, всего 72 утверждения. Формат вынужденного выбора проходится быстрее, чем классические шкальные опросники.
Чем движущие силы отличаются от теорий Маслоу и Герцберга? Маслоу и Герцберг — общие теории мотивации, объясняющие устройство мотивации у людей в целом. 12 движущих сил — измерительный инструмент, который показывает профиль конкретного человека. Это дополняющие друг друга уровни, а не конкурирующие модели.
Может ли профиль движущих сил измениться со временем? Модель описывает относительно устойчивые ценностные ориентации, а не сиюминутное настроение, но профиль — не приговор на всю жизнь: смена роли, среды, жизненного этапа может сместить акценты. Именно поэтому диагностику имеет смысл повторять при значимых изменениях в карьере.
Что получает человек после прохождения опросника? Развёрнутый отчёт с описанием профиля — какие из 12 сил выражены сильнее, какие слабее, и как это сочетание проявляется в рабочем поведении. В базе методики 64 профиля, что позволяет описывать сочетания, а не сводить результат к одной сильной стороне.
Можно ли использовать движущие силы вместо интервью при найме? Нет. Как и любой поведенческий или мотивационный инструмент, движущие силы — дополнительный слой к интервью и проверке компетенций, а не замена им. Профиль показывает, откуда у кандидата возьмётся энергия на задачи роли, но не заменяет оценку навыков и опыта.
Где применяют движущие силы в компании чаще всего? В удержании (расхождение профиля и роли — частая скрытая причина ухода), в подборе (совпадение мотивационного профиля с задачами роли), в управлении вовлечённостью команды и в разговорах о развитии и повышении сотрудников.
Источники
- Spranger E. Lebensformen: Geisteswissenschaftliche Psychologie und Ethik der Persönlichkeit. Halle: Max Niemeyer Verlag, 1914.
- Spranger E. Types of Men: The Psychology and Ethics of Personality (пер. с нем. P.J.W. Pigors). Halle: Max Niemeyer Verlag, 1928.
- Allport G.W., Vernon P.E. A Study of Values: A Scale for Measuring the Dominant Interests in Personality. Boston: Houghton Mifflin, 1931.
- Allport G.W., Vernon P.E. A Study of Values: A Scale for Measuring the Dominant Interests in Personality. Boston: Houghton Mifflin, 1931 (первое издание). Переработанное издание с участием Г. Линдзи — 1951; третье издание — 1960.
- Maslow A.H. A Theory of Human Motivation // Psychological Review. 1943. Vol. 50, No. 4. P. 370-396.
- Herzberg F., Mausner B., Snyderman B.B. The Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons, 1959.
- Bartram D. The relationship between ipsatized and normative measures of personality // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 1996. Vol. 69. P. 25-39. DOI: 10.1111/j.2044-8325.1996.tb00597.x
- Salgado J.F., Anderson N., Tauriz G. The validity of ipsative and quasi-ipsative forced-choice personality inventories for different occupational groups: A comprehensive meta-analysis // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 2015. Vol. 88, No. 4. P. 797-834. DOI: 10.1111/joop.12098
Автор: [байлайн — уточняется] · Обновлено: сентябрь 2026
Обсудить задачу с консультантом
Расскажем, какая диагностика отвечает на ваш вопрос, и что будет в отчёте. Без давления и без обязательств.