Жизненный цикл организации: стадии роста компании и что делать на каждой

Что такое жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации — это последовательность стадий, которые компания проходит по мере роста. На каждой стадии меняется главное: кто принимает решения, как распределены роли, что держит людей вместе. Переход со стадии на стадию почти всегда сопровождается кризисом: старые способы управлять перестают работать, а новые ещё не появились.

Для руководителя модель жизненного цикла полезна тем, что превращает хаос в понятную задачу. Вместо «у нас всё разваливается» появляется вопрос: что требует наша стадия и что мы делаем по привычке прошлой стадии.

Модель Адизеса: от «ухаживания» до бюрократии

Самая известная модель принадлежит Ицхаку Адизесу. Он описал жизненный цикл компании, похожий на жизнь человека: рождение, взросление, расцвет и старение. Растущие стадии — «ухаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность» и «расцвет». Стареющие — «стабильность», «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация» и «смерть».

Адизес связывает стадию не с возрастом и не с размером компании, а с балансом гибкости и управляемости. Молодая компания гибкая, но плохо управляемая; стареющая — управляемая, но теряет гибкость. Расцвет — стадия, где есть и то и другое.

С моделью жизненного цикла у Адизеса связана модель управленческих ролей PAEI. Она описывает, какие роли нужны руководителям на разных стадиях. О ней — на странице тест Адизеса.

Модель Грейнера: рост через кризисы

Ларри Грейнер описал рост компании как чередование спокойных периодов и кризисов. Каждый способ роста со временем порождает свой кризис, и чтобы расти дальше, компании нужно сменить способ управления.

Модель Грейнера хорошо объясняет, почему кризисы роста неизбежны: они не признак ошибки, а сигнал, что пора менять способ управлять.

Семь стадий роста Джеймса Фишера

Джеймс Фишер описал рост компании через семь стадий, привязанных к численности сотрудников. В практике ТТИ Россия мы опираемся именно на эту модель (Growth Curve): стадию легко определить, а у каждой стадии понятные задачи для собственника и руководителей.

Стадия — не оценка «лучше или хуже». Компания на третьей стадии не отстаёт от компании на пятой: у неё просто другие задачи.

Адизес и Фишер: как соотносятся модели

Обе модели описывают одно и то же явление — компания растёт и на каждом этапе должна менять способ управлять. Разница в том, на что они смотрят.

• Адизес смотрит на поведение компании: насколько она гибкая и насколько управляемая. Стадию по нему определяют по признакам, а не по цифрам.
• Фишер смотрит на численность. Стадию легко посчитать, а задачи стадии конкретны: на третьей — делегирование, на четвёртой — единые правила.

Если вы привыкли к языку Адизеса, многое из того, что Фишер описывает для стадий 3–4, вы узнаете как «давай-давай» и «юность»: компания быстро растёт, а основатель и руководители ещё не договорились, как управлять. Но точного соответствия между стадиями нет, поэтому мы не переводим одну модель в другую один к одному.

Как определить стадию своей компании

1. Посчитайте численность компании и крупных подразделений. Это даёт стадию по Фишеру.
2. Проверьте признаки перехода. Собственник перегружен решениями, которые могли бы принимать другие; руководители отделов работают по своим правилам; на стыках между отделами постоянно возникают споры.
3. Учтите, как давно компания на этой стадии. Компания, которая только вошла в стадию, и компания, которая давно на ней, решают разные задачи.
4. Посмотрите на подразделения отдельно. Руководитель подразделения на 25 человек решает задачи третьей стадии, даже если в компании 300 сотрудников.

Точнее стадию и её вызовы показывает оценка собственника по Growth Curve. Она даёт типовые вызовы стадии и показывает, где руководство и персонал видят компанию по-разному.

Что делать на переходе между стадиями

Переход — самое уязвимое время. Компания уже выросла из старых правил, а новые ещё не работают. Помогает не общий тренинг для всех, а точная работа с задачей стадии.

• На стадии 3 собственнику нужно передать часть решений руководителям, а руководителям — научиться руководить, а не делать работу сами. Здесь помогает развитие руководителей.
• На стадии 4 управленческой команде нужно договориться о правилах, общих для всех отделов, и о том, как решать вопросы на стыках. Для этого мы проводим стратегическую сессию управленческой команды.
• На любой стадии команды внутри компании живут на её «грунте»: если компания выросла, а правила прежние, трещины пойдут даже по хорошей команде. Как это видно в диагностике команды — на странице дом команды.

Частые ошибки

• Копировать практики больших компаний. Регламенты и уровни управления, нужные на шестой стадии, на третьей только замедляют работу.
• Держаться за то, что работало раньше. Собственник, который на четвёртой стадии продолжает решать всё сам, тормозит рост сильнее, чем рынок.
• Менять структуру, не меняя людей и правила. Новые должности без делегирования и общих правил создают ещё больше «князей».
• Считать кризис роста провалом. Кризис на переходе — нормальная часть роста. Важно вовремя понять, какую задачу он ставит.