Принятие управленческих решений: этапы, методы и как стиль руководителя влияет на выбор
Одни решения в компании принимают за день и выполняют, другие обсуждают месяцами, а потом тихо забывают. Разница редко в уме руководителей. Чаще дело в том, как устроен процесс: кто решает, на каких данных, как решение доходит до исполнителей и проверяется ли результат. Ниже — этапы и методы принятия управленческих решений и то, как на них влияет стиль руководителя и команды.
Раздел: Оценка руководителейЧто такое управленческое решение
Управленческое решение — это выбор руководителя, который меняет работу других людей: цели, ресурсы, сроки, правила или состав команды. От личного решения его отличает то, что выполнять его будут другие, и отвечать за результат придётся перед командой, собственником или клиентом.
Принятие решений — это ещё и компетенция конкретного человека: умение выбрать вариант вовремя и обоснованно. Её индикаторы, вопросы для интервью и способы развития разобраны на странице «Компетенция „Принятие решений“». Здесь речь о другом — о процессе: как решение рождается, кто в нём участвует и почему одни решения выполняются, а другие нет.
Этапы процесса принятия решения
Процесс принятия управленческого решения обычно проходит шесть шагов. Руководители чаще всего проседают не на выборе, а на первом и двух последних.
| Этап | Вопрос руководителя | Что идёт не так |
|---|---|---|
| Определить проблему | Что именно мы решаем и зачем? | Решают симптом, а не причину |
| Собрать данные | Каких фактов не хватает? | Решают без данных или тонут в анализе |
| Найти варианты | Какие есть пути, кроме очевидного? | Обсуждают один вариант: «да или нет» |
| Выбрать | По каким критериям сравниваем? | Критерии не названы, побеждает самый громкий |
| Организовать исполнение | Кто делает, к какому сроку, с какими ресурсами? | Решение есть, исполнителя нет |
| Проверить результат | Сработало ли и что поменять? | Результат никто не проверяет |
Последние два шага превращают решение из слов на совещании в изменение. Если исполнитель и срок не названы, решение, скорее всего, не будет выполнено, даже если оно правильное.
Методы принятия управленческих решений
Методы можно разделить на две группы: кто решает и как сравнивают варианты.
Кто решает. Руководитель решает сам — быстро, подходит для срочных и типовых вопросов. Руководитель решает после консультации с командой — дольше, зато люди понимают решение и меньше сопротивляются. Группа решает вместе — подходит, когда без участия людей решение не выполнить. Решение передают тому, кто ближе к задаче, — это делегирование, о нём подробнее на странице «Делегирование».
Как сравнивают варианты. Таблица критериев: варианты в строках, критерии в столбцах, у каждого критерия свой вес. Дерево решений: что будет, если выбрать каждый вариант, и что дальше. Сценарии: как решение поведёт себя при хорошем, плохом и среднем развитии событий. Разбор «до провала»: команда представляет, что решение уже провалилось, и называет причины. Последний метод полезен тем, что даёт высказать сомнения, которые иначе остались бы в курилке.
Ни один метод не годится для всего. Чем дороже ошибка и чем больше людей затрагивает решение, тем больше времени стоит потратить на варианты и тем важнее участие команды.
Кто должен принимать решение
Большая часть проблем с решениями в компании — не в том, что решают плохо, а в том, что непонятно, кто решает. Вопросы поднимаются наверх, собственник или генеральный директор становится узким местом, а руководители ждут его слова. Помогает простое правило: для каждого типа решений назвать, кто решает, с кем советуется и кого ставит в известность. Удобный инструмент для этого — матрица RACI.
С ростом компании правила решений приходится пересматривать. То, что в компании на 15 человек решал основатель, в компании на 50 человек должны решать руководители отделов. Как это меняется по стадиям роста, разобрано на странице «Жизненный цикл организации», а о том, как собственнику передать решения, — в статье «Ловушка основателя».
Как стиль руководителя влияет на решения
Два руководителя с одинаковыми данными нередко выбирают по-разному. Одна из причин — поведенческий стиль. По модели DISC он хорошо объясняет скорость решения и отношение к риску:
- Доминирование — решает быстро и готов рисковать, но может не дослушать возражения и пропустить проверку.
- Влияние — быстро собирает мнения и поддержку, но решение может зависеть от настроения группы.
- Постоянство — взвешивает последствия для людей, но может откладывать решение, если оно грозит переменами.
- Соответствие — тщательно анализирует, но рискует затянуть решение в поиске полной информации.
Вторая причина — стиль мышления. Методика ACI показывает, на что человек смотрит в первую очередь, когда разбирает ситуацию: на систему и правила, на практическую пользу или на людей. Руководитель, который сначала видит систему, заметит, что решение ломает регламент. Руководитель, который сначала видит пользу, посчитает отдачу. Руководитель, который сначала видит людей, поймёт, кто будет против и почему. Все три взгляда полезны, а риск появляется, когда один из них руководитель не замечает совсем.
Знание своего стиля не меняет человека, но помогает ему вовремя добрать то, чего ему не хватает: попросить данные, позвать коллегу с другим взглядом, назначить срок решения. Как работать со стилем руководителя, разобрано на странице «DISC для руководителей».
Решения в команде
Даже сильный руководитель редко решает в одиночку: качество решения зависит от того, что ему готова сказать команда. Если на совещании все молчат, это не всегда согласие. Часто люди не видят смысла спорить или боятся последствий. Об этом — статья «Молчание на совещании».
В командах, где решения принимаются хорошо, обычно есть три вещи: люди спорят по делу и не боятся возражать, после решения спор заканчивается и все выполняют договорённость, а за каждым решением стоит конкретный человек. Как оценить эти опоры в своей команде, разобрано на странице «Дом команды».
Как понять, что решение было эффективным
Хороший результат не всегда означает хорошее решение: могло повезти. Плохой результат не всегда означает ошибку: могли измениться обстоятельства. Поэтому эффективность решения стоит проверять по четырём вопросам.
- Принято ли решение вовремя — до того, как проблема стала дороже?
- Выполнено ли оно — есть ли исполнитель, срок и результат?
- Достигнута ли цель, ради которой его принимали?
- Чему решение научило — что сделаем по-другому в следующий раз?
Короткая запись «что решили, почему, какие риски видели» помогает потом трезво разобрать решение по существу, а не по памяти. Такой разбор через три–шесть месяцев превращает опыт руководителя в навык.
Типичные ошибки
- Решать симптом: «увеличим план продаж» вместо того, чтобы понять, почему его не выполняют.
- Принимать решение без исполнителя и срока.
- Откладывать решение до полной ясности, которая не наступит.
- Обсуждать один вариант вместо двух-трёх.
- Пересматривать решение после каждого возражения — команда перестаёт его выполнять.
- Не разбирать результат и повторять одни и те же ошибки.
Как оценить работу руководителя с решениями
Чтобы понять, где руководитель проседает, нужно увидеть его поведение в решениях с разных сторон. Оценка стиля по DISC показывает скорость и отношение к риску. Оценка по ACI — на что он смотрит в первую очередь и что может не заметить. Оценка 360 — насколько его решения понятны команде и выдерживают проверку временем. Кейсы с неполными данными и ограниченным временем показывают, как он рассуждает.
Вместе это даёт основу для плана развития: что руководителю добирать самому, а что закрывать составом команды. Подробнее — на странице «Оценка руководителя».
Хотите понять, как принимают решения ваши руководители и где процесс буксует? Консультант ТТИ Россия подберёт оценку под вашу задачу.