Рубрика: Матрица решений · Блок: Бизнес-практика и кейсы

Ловушка основателя: как собственнику выйти из операционного управления и не потерять компанию

Ловушка основателя — это когда компания выросла, а все решения по-прежнему проходят через собственника. Он работает больше всех, руководители ждут его слова, а рост упирается в его время. Выход — не уйти из компании, а передать руководителям решения, научить их руководить и договориться о правилах, по которым компания работает без ручного управления.

Решение: Лидерство и развитие руководителей, Управление изменениями

Что такое ловушка основателя

Собственник уходит в отпуск, и через три дня телефон разрывается: без него не могут согласовать скидку, принять сотрудника, решить спор между отделами. Он возвращается раньше и снова работает по двенадцать часов. Компания растёт, но рост держится на одном человеке.

Это и есть ловушка основателя. Термин популяризировал Ицхак Адизес: так он назвал ситуацию, когда компания, созданная основателем, не может вырасти из его ручного управления. Сила основателя — скорость решений и личная вовлечённость — превращается в ограничение.

Ловушка не значит, что собственник плохо управляет. Наоборот: именно его умение решать всё самому привело компанию к росту. Проблема в том, что способ, который работал при десяти сотрудниках, перестаёт работать при тридцати.

По каким признакам видно ловушку основателя

• Все важные и многие неважные решения проходят через собственника.
• Руководители приходят к нему с проблемами, а не с вариантами решений.
• Без собственника компания замедляется: отпуск или болезнь останавливают работу.
• Руководители отделов называются руководителями, но решений по своим людям и бюджету не принимают.
• Споры между отделами решаются только у собственника.
• Собственник знает о проблемах больше, чем руководители, которые за них отвечают.
• Сильные люди уходят, потому что им не дают расти и принимать решения.

Если совпадает больше трёх признаков, компания, скорее всего, уже упирается в собственника.

Почему так происходит

Чаще всего ловушка возникает, когда компания вырастает примерно до 20–35 человек. В модели семи стадий роста Джеймса Фишера, на которую мы опираемся в работе, это третья стадия: компания впервые перестаёт держаться на собственнике, ему нужно делегировать, а будущих руководителей — учить руководить. Подробнее о стадиях — на странице жизненный цикл организации.

Причин обычно несколько, и они усиливают друг друга.

• Собственнику страшно потерять контроль. Он лучше всех знает клиентов и продукт и боится, что без него качество упадёт.
• Руководители не готовы. Их назначили из лучших специалистов, но руководить их никто не учил. Ответственность за решение пугает, проще спросить собственника.
• Нет правил. Непонятно, какие решения руководитель может принять сам, а какие нужно согласовать. Поэтому согласуют всё.
• Ошибки стоят дорого. Если руководителя, принявшего неудачное решение, публично разбирают, следующий раз он принесёт решение собственнику.

Чего стоит компании ловушка основателя

• Рост упирается во время одного человека. Компания не может взять больше проектов, чем способен держать в голове собственник.
• Решения запаздывают. Очередь к собственнику растёт, и решения принимаются тогда, когда до них доходят руки.
• Сильные руководители уходят. Те, кто готов брать ответственность, ищут место, где им это позволят.
• Компания зависит от здоровья и настроения собственника. Любой его сбой становится сбоем компании.
• Собственник выгорает. Работа без выходных и ощущение, что «без меня всё развалится», рано или поздно заканчиваются истощением.

Что передавать руководителям, а что оставить себе

Выйти из операционки — не значит отдать всё. Важно разделить решения.

Передавать стоит не задачи, а решения вместе с ответственностью. Если руководитель только выполняет поручения, собственник по-прежнему решает всё сам. Подробнее о том, как устроено делегирование и какие бывают уровни полномочий, — на странице делегирование. Распределить, кто за какое решение отвечает, помогает матрица RACI.

Как выйти из ловушки основателя

1. Составить список решений, которые проходят через собственника. За две-три недели записывать каждое решение и отмечать, кто мог бы принять его вместо собственника.
2. Договориться с руководителями о границах полномочий. Какие решения каждый принимает сам, какие согласует, о каких только сообщает. Договорённость фиксируется письменно и объясняется команде.
3. Подготовить руководителей. Не каждый сильный специалист готов руководить. Профиль поведения DISC и 12 движущих сил показывают, кто готов брать решения на себя, а кому нужна поддержка в роли руководителя. Подробнее — на странице развитие руководителей.
4. Ввести общие правила. Как принимаются решения, как отдел договаривается с отделом, что делать при разногласиях. Без правил собственник останется единственным арбитром.
5. Дать право на ошибку. Первые решения руководителей будут хуже, чем решения собственника. Разбирать их стоит спокойно и без публичных наказаний, иначе руководители вернут решения обратно.
6. Убрать себя из ежедневных согласований постепенно. Сначала в одной зоне, потом в следующей, проверяя, как работает каждая.

Удобный формат, чтобы собственник и руководители договорились о делегировании и правилах, — стратегическая сессия управленческой команды. В ТТИ Россия она опирается на стадию роста компании и данные о людях в управленческой команде.

Ошибки при выходе из операционки

• Нанять сильного директора и уйти. Без правил и подготовки команды наёмный директор оказывается между собственником и руководителями, а собственник через полгода возвращается. О том, как складываются отношения собственника и наёмного директора, — в статье собственник и наёмный директор.
• Отдать задачи, но оставить решения. Руководители загружены, но любой вопрос по-прежнему решает собственник.
• Делегировать и проверять каждый шаг. Это не делегирование, а дополнительный контроль, который отнимает у собственника ещё больше времени.
• Забирать решения обратно при первой ошибке. Руководители быстро понимают, что брать ответственность опасно.
• Ждать, что руководители «дорастут» сами. Без поддержки и ясных полномочий большинство продолжает приносить решения собственнику.

Частые вопросы

Что такое ловушка основателя?

Это ситуация, когда компания выросла, а управление по-прежнему держится на собственнике: все решения проходят через него, руководители ждут его слова, и рост упирается в его время и внимание.

На какой стадии роста компании обычно возникает ловушка основателя?

Чаще всего, когда в компании примерно 20–35 человек: она впервые перестаёт держаться на одном человеке, и собственнику нужно передавать решения руководителям. В модели семи стадий роста Джеймса Фишера это третья стадия.

Значит ли выход из операционки, что собственник уходит из компании?

Нет. Собственник перестаёт принимать каждое решение сам и оставляет за собой стратегию, решения о ключевых людях и ответственность за результат. Операционные решения переходят к руководителям по понятным правилам.

Почему руководители не берут ответственность, даже когда собственник готов её отдать?

Потому что их годами приучали ждать решения сверху, а ошибка стоила дорого. Кроме того, не каждый сильный специалист хочет и умеет руководить. Нужны понятные границы полномочий, право на ошибку и поддержка в роли руководителя.

С чего начать выход из ловушки основателя?

С полного списка решений, которые проходят через собственника, и с договорённости, какие из них переходят к руководителям. Затем — подготовка руководителей и общие правила. Удобный формат для такой договорённости — стратегическая сессия управленческой команды.