Рубрика: Матрица решений · Блок: Бизнес-практика и кейсы
Кризисы роста компании по Грейнеру: как узнать каждый и что делать руководителю
По модели Ларри Грейнера компания растёт рывками: спокойный рост сменяется кризисом, когда прежний способ управления перестаёт работать. Кризисы руководства, автономии, контроля и бюрократии не означают ошибок — это сигнал менять способ управлять. Руководителю важно узнать кризис по признакам и не пытаться вернуться к старому.
Модель Грейнера: почему рост идёт через кризисы
Компания росла, всё получалось, и вдруг привычные приёмы перестали работать. Собственник по-прежнему решает всё сам и тонет в мелочах. Или наоборот: руководителям дали свободу, и каждый отдел живёт своей жизнью. Кажется, что кто-то ошибся. Чаще всего никто не ошибся — компания просто выросла из прежнего способа управления.
Ларри Грейнер описал это в статье «Эволюция и революция в процессе роста организаций» (Harvard Business Review, 1972). Компания растёт этапами. На каждом этапе есть свой двигатель роста, и именно он со временем порождает кризис: то, что помогало, начинает мешать. Решение кризиса задаёт следующий этап — и сеет семена следующего кризиса.
Из модели следуют два вывода для руководителя. Первый — кризис роста не признак плохого управления, а сигнал, что способ управлять пора менять. Второй — назад дороги нет: попытка вернуться к тому, что работало раньше, кризис только затягивает. Все этапы модели и сравнение с другими моделями жизненного цикла собраны на странице «Жизненный цикл организации». Здесь разберём, что делать руководителю в каждом кризисе.
Как понять, что компания входит в кризис роста
Кризис роста редко объявляет о себе. Обычно сначала появляются признаки, которые легко принять за случайности:
- решения принимаются медленнее, хотя людей стало больше;
- одни и те же проблемы возвращаются, сколько их ни решай;
- сильные сотрудники начинают уходить или жаловаться, что им «тесно»;
- руководители спорят о том, кто за что отвечает;
- собственник чувствует, что компания выходит из-под контроля, или, наоборот, что без него ничего не происходит.
Если несколько признаков совпадают, стоит спросить не «кто виноват», а «какой способ управления мы переросли».
Кризис руководства: основатель больше не справляется один
На первом этапе компанию двигает творчество основателей. Они сами придумывают продукт, продают, договариваются, решают всё по ходу. Пока людей немного, этого хватает. Потом компания вырастает: появляются процессы, которые нужно повторять, сотрудники, которыми нужно управлять, деньги, которые нужно считать. Основатель тонет в операционке, а решения ждут его неделями.
Что делать. Компании нужен профессиональный менеджмент — либо основатель учится управлять, либо рядом появляется сильный управленец. Важно договориться, какие решения остаются за собственником, а какие переходят к руководителю, и закрепить первые общие правила работы.
Типичная ошибка — нанять директора и продолжать решать всё самому. Тогда директор становится «секретарём при собственнике», а кризис не проходит. Почему так происходит, разобрано в статье «Собственник и наёмный директор».
Кризис автономии: людям тесно в жёстком управлении
Второй этап держится на чётком руководстве: появились структура, планы, контроль. Компания работает упорядоченно. Но со временем руководители среднего звена и специалисты знают свои участки лучше, чем верхний уровень, а решения по-прежнему спускаются сверху. Люди теряют инициативу или уходят туда, где им дадут больше свободы.
Что делать. Передавать полномочия: дать руководителям право решать в своих зонах, договориться о результатах и контрольных точках, а не о каждом шаге. Как это сделать без потери управляемости, описано на странице о делегировании полномочий.
Типичная ошибка — делегировать на словах, а на деле перепроверять каждое решение. Особенно часто это случается у руководителей с выраженным Доминированием по DISC: им трудно отдать контроль, и задачи возвращаются к ним обратно.
Кризис контроля: руководители перестают видеть целое
Третий этап — рост через делегирование. Руководители получили свободу и двигают свои направления. Но каждый тянет в свою сторону: отделы конкурируют за ресурсы, на стыках возникают конфликты, верхний уровень перестаёт видеть общую картину. Руководители становятся хозяевами своих участков, а общих правил нет.
Что делать. Нужна координация, а не возврат к централизации: общие цели и планирование, единые правила для всех подразделений, регулярная работа управленческой команды как команды, а не как собрания начальников отделов. Именно на этом переходе особенно полезна стратегическая сессия управленческой команды: руководителям нужно договориться о том, что у них общее.
Типичная ошибка — испугаться и забрать полномочия обратно. Компания на время становится управляемее, но возвращается к кризису автономии.
Кризис бюрократии и что за ним
Четвёртый этап — рост через координацию: системы планирования, согласований, отчётности. Они помогают управлять большой компанией, но со временем правил становится больше, чем нужно. Люди тратят силы на процедуры, решения тонут в согласованиях, а сотрудники перестают брать ответственность: «так положено».
Что делать. Упрощать: убирать правила, которые больше не нужны, и переходить к сотрудничеству — межфункциональным командам, разбору проблем вместе, обучению руководителей работе в команде, а не через приказы. Многое здесь решает культура: доверяют ли люди друг другу настолько, чтобы договариваться без лишних процедур.
За этим этапом Грейнер описал и следующие: рост через сотрудничество, который со временем утомляет людей постоянной совместной работой, а в поздней версии модели (1998) — рост через союзы с другими организациями.
С чего начать: Грейнер, стадии Фишера и первый шаг
Модель Грейнера хорошо объясняет, почему кризисы неизбежны, но не говорит, на каком этапе компания сейчас: этапы не привязаны к численности и срокам. В работе с компаниями мы опираемся на модель семи стадий роста Джеймса Фишера (Growth Curve): стадию определяют по численности, и у каждой стадии понятные вызовы для собственника и руководителей. По смыслу кризисы Грейнера перекликаются с переходами Фишера: когда компания впервые перестаёт держаться на собственнике, ему нужно делегировать, а когда появляется средний менеджмент, руководители становятся хозяевами своих участков и нужны общие правила.
С чего начать собственнику:
- назвать кризис: какой способ управления компания переросла;
- проверить, видят ли это руководители так же — разные взгляды в управленческой команде сами по себе затягивают кризис;
- договориться о новом способе управлять и закрепить его правилами, а не разовым решением;
- посмотреть на людей: кто готов брать полномочия, кто будет держать общие правила, где в команде возможны столкновения.
Последний пункт обычно недооценивают. Новый способ управления проводят люди, и от их стилей и мотивов зависит, пройдёт ли переход спокойно. Об этом — в статье о надёжной команде собственника.
Частые вопросы
Что такое модель Грейнера?
Это модель роста организации, которую Ларри Грейнер описал в статье для Harvard Business Review в 1972 году. Компания растёт этапами, и каждый этап заканчивается кризисом: способ управления, который помогал расти, начинает мешать. Чтобы расти дальше, его приходится менять.
Какие кризисы выделяет Грейнер?
Кризис руководства, кризис автономии, кризис контроля и кризис бюрократии. В более поздней версии модели Грейнер описал и следующие этапы: рост через сотрудничество и через союзы с другими организациями.
Можно ли избежать кризиса роста?
Полностью — нет: каждый способ управления со временем перестаёт подходить растущей компании. Но кризис можно пройти быстрее и с меньшими потерями, если узнать его по первым признакам и заранее готовить новый способ управлять.
Сколько длится кризис роста?
Грейнер не привязывал этапы к срокам: в быстрорастущих отраслях они короче, в медленных — длиннее. На практике кризис длится столько, сколько руководство пытается решить новую задачу старыми методами.
Чем модель Грейнера отличается от модели Адизеса?
Адизес описывает жизненный цикл организации от рождения до упадка и делает акцент на балансе управленческих ролей. Грейнер описывает только рост и делает акцент на кризисах перехода между способами управления. Обе модели не привязаны к численности компании.