Рубрика: Практика лидерства · Блок: Лидерство и командная динамика
Надёжная команда собственника: как собрать управленческую команду, на которую можно опереться
Надёжная команда собственника — это руководители, которые доводят решения до результата без его постоянного участия, говорят о проблемах вовремя и работают на общую цель компании, а не только на свой участок. Такая команда не складывается сама: её собирают под задачи стадии роста компании, договариваются о правилах и регулярно проверяют, как она работает.
Что такое надёжная команда собственника
Собственник уезжает в отпуск на две недели, и всё это время телефон не умолкает. Решения, принятые на совещании, через месяц оказываются не выполнены. О проблеме с ключевым клиентом он узнаёт, когда клиент уже ушёл. Руководители по отдельности сильные, а опереться на них как на команду не получается.
Надёжная команда собственника — это руководители, которые доводят решения до результата без его постоянного участия, говорят о проблемах вовремя и работают на общую цель компании, а не только на свой участок. Надёжность здесь не равна лояльности. Команда, в которой все соглашаются с собственником, не предупредит его об ошибке. Надёжная команда спорит с ним по делу, а после решения выполняет его так, как если бы оно было её собственным.
Признаки ненадёжной команды
Ненадёжность команды обычно видна не по одному событию, а по повторяющимся ситуациям:
- решения исполняются, только пока собственник их контролирует;
- о проблемах он узнаёт последним, а плохие новости приходят слишком поздно;
- руководители спорят на стыках между отделами и приходят к нему как к судье;
- на совещаниях все согласны, а после каждый делает по-своему;
- без собственника работа замедляется или останавливается;
- сильные люди уходят из команды, а остаются удобные.
Если узнаёте у себя три-четыре признака, дело не в отдельных руководителях, а в том, как устроена команда и её отношения с собственником.
Почему команда собственника становится ненадёжной
Причин обычно несколько, и они усиливают друг друга.
Команду собирали по лояльности. На старте собственник берёт тех, кому доверяет лично. Это работает, пока компания маленькая. Потом задачи усложняются, а команда остаётся прежней, и часть людей не дотягивает до новой роли.
Собственник не отпускает решения. Он передаёт задачи, но оставляет за собой право решать по каждой мелочи. Руководители привыкают ждать его решения и перестают брать ответственность. Об этом подробно — в статье «Собственник и наёмный директор», а о том, как передавать полномочия, — на странице о делегировании.
Компания выросла, а правила прежние. Когда в компании появляется средний менеджмент, руководители становятся хозяевами своих участков. Каждый отвечает за свой отдел, а за общий результат не отвечает никто. Это типичный кризис роста, о котором — в статье о кризисах роста по Грейнеру.
У руководителей разные ценности. Одним важны скорость и рост, другим — порядок и предсказуемость. Тогда споры о стратегии на деле оказываются спором о ценностях, и договориться не получается, сколько ни обсуждай цифры.
Кто входит в команду собственника
Первый шаг — ответить на простой вопрос: кто в команде. Часто его не задают, и на «стратегических» совещаниях сидят все руководители подряд, включая тех, кто отвечает за небольшой участок. Обсуждение превращается в обмен отчётами.
Управленческая команда — это те, с кем собственник принимает и исполняет ключевые решения компании: генеральный директор, руководители основных направлений, иногда финансовый директор. Остальные руководители важны, но решают задачи своего уровня.
Внутри команды полезно договориться о ролях: кто отвечает за результат сегодня, кто за порядок и процессы, кто за изменения и новые направления, кто за людей и атмосферу. Если какая-то роль не закрыта, команда будет проваливаться в одном и том же месте. Если одна роль закрыта несколькими сильными людьми, они будут спорить за неё.
Правила, на которых держится команда
Надёжность держится не на характерах, а на договорённостях. Минимальный набор правил управленческой команды:
- как принимаем решения — какие решения команда принимает вместе, какие каждый в своей зоне, какие остаются за собственником;
- как спорим — разногласия высказываем на встрече, а не после неё; после решения не возвращаемся к спору в кулуарах;
- как информируем — о проблемах сообщаем сразу, а не когда они стали необратимыми; за плохую новость не наказываем;
- как отвечаем за договорённости — фиксируем, кто, что и к какому сроку делает, и напоминаем друг другу, а не ждём, пока напомнит собственник.
Договориться о таких правилах удобно на стратегической сессии управленческой команды: у нас она начинается со стадии роста компании и с профилей руководителей, поэтому разговор идёт о фактах, а не о мнениях.
Токсичность в управленческой команде
Токсичный руководитель — не тот, кто жёстко требует результата, а тот, чьё поведение разрушает работу других: публично унижает, присваивает чужие успехи, перекладывает вину, саботирует решения, с которыми не согласен. Часто такой человек приносит сильный результат, и поэтому его поведение долго терпят.
Цена такого терпения высока. Команда видит, что поведение сходит с рук, и делает вывод: правила для всех, кроме сильных. Остальные руководители перестают спорить открыто, а лучшие люди из подразделения токсичного руководителя уходят.
Что делать собственнику:
- отделить поведение от результата: сильный результат не оправдывает поведение, которое разрушает работу других;
- назвать конкретное поведение, а не характер: не «ты токсичный», а «на совещании ты перебил троих и назвал идею глупой»;
- договориться, что должно измениться, и проверить через несколько месяцев, в том числе по отзывам коллег и подчинённых;
- если поведение не меняется, принять кадровое решение. Иначе собственник сам становится частью проблемы.
Отличить жёсткий стиль от разрушающего помогает оценка 360: она показывает, как руководителя видят те, с кем он работает, а не только собственник.
Как проверить надёжность команды и с чего начать
Ощущения собственника о команде важны, но часто расходятся с тем, как команда видит себя. Руководители могут быть уверены, что всё в порядке, а их подчинённые — бояться говорить о проблемах. Поэтому команду полезно проверить с нескольких сторон.
Для этого у нас есть диагностика «Дом команды»: она смотрит на команду с разных сторон — от компании и руководителя до процессов и людей — и показывает, с чего начинать. Для управленческой команды её дополняют оценкой каждого руководителя, о которой — на странице «Оценка топ-менеджеров». А чем такой подход отличается от уверенности, что «команда есть», разобрано в статье об управленческой команде.
С чего начать собственнику:
- определить, кто входит в управленческую команду;
- назвать, в каких ситуациях команда подводит чаще всего;
- проверить, видят ли это руководители так же;
- договориться о правилах и через несколько месяцев посмотреть, что изменилось.
Частые вопросы
Что такое управленческая команда собственника?
Это руководители, с которыми собственник принимает и исполняет ключевые решения компании: генеральный директор, руководители основных направлений, иногда финансовый директор. Команда отличается от совещания начальников тем, что у неё есть общая цель и общие правила, а не только отчёты каждого о своём участке.
Как понять, что на управленческую команду нельзя опереться?
Признаки — решения не исполняются без контроля собственника, о проблемах он узнаёт последним, руководители спорят на стыках и приходят к нему как к судье, а в его отсутствие работа замедляется. Ещё один признак — сильные люди уходят из команды, а остаются удобные.
Что делать, если в управленческой команде токсичный руководитель?
Сначала отделить поведение от результата: сильный результат не оправдывает поведение, которое разрушает работу других. Затем назвать конкретное поведение, договориться, что должно измениться, и проверить через несколько месяцев. Если поведение не меняется, вопрос переходит в кадровое решение.
Можно ли собрать надёжную команду только из лояльных людей?
Лояльность важна, но одной её мало. Команда, где все согласны с собственником, не предупредит его об ошибке. Надёжность складывается из результата, способности спорить по делу и готовности брать ответственность, а не только из преданности.
Как часто проверять управленческую команду?
Полезно делать срез перед важными решениями — реорганизацией, переходом на новую стадию роста, сменой руководителей — и повторять его через несколько месяцев после изменений, чтобы увидеть сдвиг.