HR-словарь: термины оценки, подбора и развития персонала

Оценка персонала

Оценка персонала

Оценка персонала — это сбор и анализ данных о том, как сотрудник работает, что его мотивирует и каким потенциалом он обладает, чтобы принять обоснованное кадровое решение. Её проводят под конкретную задачу: подбор, развитие, резерв, пересмотр ролей. Подробнее — как провести оценку персонала.

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала — это способы получить данные о сотруднике: интервью, тесты и опросники, оценка 360, деловые игры и кейсы, анализ результатов работы. Каждый метод отвечает на свой вопрос, поэтому их сочетают. Подробнее — методы оценки персонала.

Инструменты оценки персонала

Инструменты оценки персонала — это конкретные методики и тесты, через которые реализуется метод: например, опросник DISC для оценки поведения или анкета 360 для обратной связи. От инструмента зависит, насколько точными и сравнимыми будут данные. Подробнее — инструменты оценки персонала.

Принципы оценки персонала

Принципы оценки персонала — это правила, при которых оценка даёт достоверный результат: понятная цель, единые критерии для всех, проверенные инструменты, обратная связь участникам и защита данных. Нарушение принципов делает даже хороший тест бесполезным. Подробнее — принципы оценки персонала.

Комплексная оценка персонала

Комплексная оценка персонала — это сочетание нескольких методик в одном исследовании, например поведения, мотивов, эмоционального интеллекта и компетенций. Она даёт связанную картину человека вместо разрозненных результатов. Подробнее — комплексная оценка персонала.

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр — это метод оценки, при котором участники выполняют серию упражнений, моделирующих рабочие ситуации, а несколько обученных наблюдателей оценивают их поведение по заданным компетенциям. Метод требует подготовки и времени, зато показывает поведение в действии. Подробнее — комплексная оценка или ассессмент-центр.

Оценка компетенций

Оценка компетенций — это проверка того, насколько поведение и результаты сотрудника соответствуют требованиям модели компетенций должности. Её используют для подбора, развития, аттестации и формирования резерва. Подробнее — оценка компетенций.

Оценка 360 градусов

Оценка 360 градусов — это метод обратной связи, при котором поведение сотрудника оценивают руководитель, коллеги, подчинённые и он сам по одной анкете. Расхождения между оценками показывают, как человека видят с разных сторон. Подробнее — оценка 360.

Ежегодная оценка персонала (performance review)

Ежегодная оценка персонала — это регулярный разговор руководителя и сотрудника об итогах периода: достигнутых целях, проявленных компетенциях и планах развития. Её результаты влияют на премии, продвижение и обучение. Подробнее — ежегодная оценка персонала.

Оценка по KPI

Оценка по KPI — это оценка работы сотрудника по ключевым показателям эффективности, заранее согласованным и измеримым. KPI показывают, что достигнуто, но не объясняют, почему, поэтому их дополняют оценкой поведения. Подробнее — оценка по KPI.

Soft skills

Soft skills — это надпрофессиональные навыки: общение, работа в команде, управление эмоциями, умение договариваться и принимать решения. Их оценивают через поведение в ситуациях и опросники, а не через проверку знаний. Подробнее — как оценить soft skills.

Ошибки оценки персонала

Ошибки оценки персонала — это сбои в целях, процессе или интерпретации, из-за которых оценка приводит к неверным кадровым решениям. Частые примеры — размытые критерии, неподходящий инструмент и искажения восприятия у оценщика. Подробнее — ошибки оценки персонала.

Data-driven HR

Data-driven HR — это подход, при котором кадровые решения принимают на основе данных: результатов оценки, метрик найма, текучести, вовлечённости. Он позволяет проверять гипотезы и прогнозировать риски вместо опоры на интуицию. Подробнее — data-driven HR.

Методики и психометрика

DISC

DISC — это методика оценки поведения человека по четырём факторам: доминирование (D), влияние (I), постоянство (S) и соответствие (C). В её основе — модель Уильяма Марстона 1928 года; DISC применяют в подборе, управлении командами и развитии руководителей. Подробнее — методика DISC.

Факторы DISC

Факторы DISC — это четыре измерения поведения: D — как человек решает задачи и справляется с трудностями, I — как взаимодействует с людьми, S — как относится к темпу и переменам, C — как относится к правилам. У большинства людей выражены два фактора одновременно, поэтому DISC описывает сочетания, а не ярлыки. Подробнее — типы DISC.

12 движущих сил (DF)

12 движущих сил (DF) — это методика оценки мотивации, которая показывает, что побуждает человека действовать, по шести шкалам с двумя полюсами каждая: знания, польза, окружение, люди, власть и порядок. Она объясняет, почему человек выбирает те или иные задачи и при каких условиях теряет интерес к работе. Подробнее — 12 движущих сил.

ACI (стили мышления)

ACI (стили мышления) — это методика, которая показывает, как человек оценивает людей, задачи и ситуации, когда принимает решения, и на что он обращает внимание в первую очередь. В её основе — формальная аксиология Роберта Хартмана. Подробнее — методика ACI.

Эмоциональный интеллект (EQ)

Эмоциональный интеллект (EQ) — это способность понимать свои и чужие эмоции и использовать это понимание в поведении и отношениях. В отличие от IQ, его можно целенаправленно развивать, и он сильно влияет на работу с людьми и устойчивость под давлением. Подробнее — эмоциональный интеллект.

Оценка мышления

Оценка мышления — это измерение того, как человек анализирует информацию и принимает решения, особенно в нестандартных ситуациях. Для этого используют кейсы, тесты способностей и методику стилей мышления ACI. Подробнее — оценка способностей и мышления.

Валидность теста

Валидность теста — это доказанность того, что тест измеряет именно то, что заявлено, и его результаты связаны с реальным поведением или результатами работы. Без данных о валидности тест нельзя использовать для кадровых решений. Подробнее — валидность тестов.

Надёжность теста

Надёжность теста — это устойчивость его результатов: при повторном прохождении и при разных формах теста человек получает близкий результат. Ненадёжный тест не может быть валидным, потому что его результат зависит от случайности. Подробнее — надёжность методик.

Деструкторы

Деструкторы — это поведенческие риски, при которых сильные черты человека под давлением становятся чрезмерными и начинают вредить работе и команде. Это не патология, а зона, за которой руководителю стоит следить. Подробнее — оценка надёжности и деструкторов.

Подбор и адаптация

Профиль должности

Профиль должности — это описание того, какие результаты нужны на позиции и какое поведение, мотивы и компетенции для них требуются. Профиль составляют до поиска кандидатов и используют как эталон при их оценке. Подробнее — профиль должности.

Методы подбора персонала

Методы подбора персонала — это способы найти и отобрать кандидатов: работа с резюме, интервью, тесты, рабочие задания, проверка рекомендаций. Надёжнее всего работает их сочетание, привязанное к профилю должности. Подробнее — методы подбора персонала.

Процесс подбора персонала

Процесс подбора персонала — это последовательность шагов от заявки на вакансию до выхода нового сотрудника: профиль должности, поиск, отбор, оценка, предложение, адаптация. Чёткий процесс сокращает время закрытия вакансии и число ошибок найма. Подробнее — процесс подбора персонала в 9 шагов.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям — это структурированное собеседование, в котором кандидат рассказывает о реальных ситуациях из своего опыта, а интервьюер оценивает его поведение по заданным компетенциям. Вопросы и шкала оценки готовятся заранее и одинаковы для всех кандидатов. Подробнее — интервью по компетенциям.

Тесты при приёме на работу

Тесты при приёме на работу — это опросники и задания, которые помогают оценить поведение, мотивацию, мышление и знания кандидата. Они дополняют интервью и делают сравнение кандидатов объективнее. Подробнее — тесты при приёме на работу.

Ошибка найма

Ошибка найма — это приём на работу человека, который не справляется с ролью или быстро уходит. Её цена складывается из затрат на поиск, адаптацию, зарплату и упущенный результат. Подробнее — ошибка найма.

Онбординг

Онбординг — это система ввода нового сотрудника в должность и компанию: знакомство с задачами, людьми и правилами, план первых месяцев и поддержка наставника. Хороший онбординг сокращает время выхода на результат и снижает ранние увольнения. Подробнее — онбординг персонала.

Оценка на испытательном сроке

Оценка на испытательном сроке — это проверка того, справляется ли новый сотрудник с задачами и подходит ли ему роль, по заранее известным критериям. Она помогает вовремя скорректировать адаптацию или принять решение. Подробнее — оценка при адаптации.

Мотивация и вовлечённость

Мотивация персонала

Мотивация персонала — это причины, которые побуждают сотрудников работать с отдачей, и система мер, которая на эти причины опирается. Работает она, когда учитывает, что разных людей двигают разные мотивы. Подробнее — мотивация персонала.

Теории мотивации

Теории мотивации — это научные модели, которые объясняют, почему люди действуют так, а не иначе: от пирамиды Маслоу и двухфакторной теории Герцберга до теорий ожиданий и справедливости. Они помогают понять, какие меры мотивации сработают в конкретной ситуации. Подробнее — теории мотивации.

Нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация — это способы поддерживать интерес к работе без денежного вознаграждения: признание, интересные задачи, свобода решений, развитие, атмосфера в команде. Её эффект зависит от того, совпадает ли мера с мотивами конкретного человека. Подробнее — нематериальная мотивация сотрудников.

Оценка мотивации персонала

Оценка мотивации персонала — это выяснение того, что движет каждым сотрудником и насколько его работа даёт ему это. По результатам подбирают задачи, условия и способы признания. Подробнее — оценка мотивации персонала.

Вовлечённость персонала

Вовлечённость персонала — это эмоциональная и интеллектуальная включённость сотрудника в работу, при которой он готов прилагать усилия сверх обязательного. Вовлечённость измеряют опросами, но управляют ею через руководителей и условия работы. Подробнее — вовлечённость персонала.

eNPS

eNPS (индекс лояльности сотрудников) — это показатель, который считают по одному вопросу: насколько вероятно, что сотрудник порекомендует компанию как место работы, по шкале от 0 до 10. Из доли ответивших 9–10 вычитают долю ответивших от 0 до 6. Подробнее — опрос вовлечённости и eNPS.

Опросы сотрудников

Опросы сотрудников — это регулярный сбор мнений персонала о работе, руководстве, условиях и климате в компании. Они полезны, если по результатам компания действует и сообщает сотрудникам, что изменилось. Подробнее — опросы сотрудников.

Текучесть кадров

Текучесть кадров — это доля сотрудников, ушедших из компании за период, по отношению к средней численности. Высокая текучесть означает постоянные затраты на поиск и адаптацию и потерю опыта. Подробнее — текучесть кадров.

Человекоцентричность

Человекоцентричность — это подход к управлению, при котором потребности, мотивы и благополучие сотрудников учитываются в решениях наравне с бизнес-показателями. Она помогает удерживать людей, особенно ключевых специалистов. Подробнее — человекоцентричность и удержание.

Обучение, развитие и резерв

Обучение и развитие персонала

Обучение и развитие персонала — это система мер, которая помогает сотрудникам осваивать новые знания, навыки и роли: тренинги, наставничество, проекты, развивающая обратная связь. Начинать её стоит с оценки, чтобы развивать то, что действительно нужно. Подробнее — обучение и развитие персонала.

Индивидуальный план развития (ИПР)

Индивидуальный план развития (ИПР) — это документ, в котором записаны цели развития сотрудника, конкретные действия, сроки и способ проверки результата. Хороший ИПР опирается на результаты оценки и согласован с руководителем. Подробнее — индивидуальный план развития.

Модель 70-20-10

Модель 70-20-10 — это принцип развития взрослых, по которому около 70% навыков человек осваивает через рабочие задачи, около 20% — через общение и обратную связь и около 10% — через формальное обучение. Её используют при составлении планов развития. Подробнее — модель 70-20-10 в ИПР.

Корпоративный тренинг

Корпоративный тренинг — это обучение группы сотрудников под задачи компании с отработкой навыков на практике. Результат тренинга выше, когда участники заранее знают свои профили и применяют навыки в работе сразу после обучения. Подробнее — корпоративные тренинги.

Обратная связь сотрудникам

Обратная связь сотрудникам — это сообщение руководителя о том, что в работе человека получается и что стоит изменить, с конкретными примерами. Регулярная и конкретная обратная связь — один из самых доступных инструментов развития. Подробнее — обратная связь сотрудникам.

Кадровый резерв

Кадровый резерв — это группа сотрудников, которых компания целенаправленно готовит к ключевым должностям. Резерв формируют по результатам оценки и развивают по индивидуальным планам. Подробнее — кадровый резерв.

HiPo (сотрудники с высоким потенциалом)

HiPo — это сотрудники с высоким потенциалом, которые способны быстро расти и брать на себя более сложные роли. Их выявляют по сочетанию результатов, мотивации и способности учиться, а не только по текущим успехам. Подробнее — HiPo: как найти и удержать.

Команда и коммуникации

Коммуникации в коллективе

Коммуникации в коллективе — это то, как сотрудники обмениваются информацией, договариваются и решают разногласия. Сбои в коммуникациях часто связаны с разными поведенческими стилями людей, а не с их нежеланием работать вместе. Подробнее — коммуникации в коллективе.

Конфликт в коллективе

Конфликт в коллективе — это столкновение интересов, позиций или способов работы между сотрудниками или группами. Конфликт может быть полезным, если его разбирают по существу, и разрушительным, если он переходит на личности. Подробнее — конфликты в коллективе.

Активное слушание

Активное слушание — это способ вести разговор, при котором слушающий стремится понять собеседника и показывает это уточнениями и пересказом. Без искреннего интереса приёмы активного слушания воспринимаются как формальность. Подробнее — активное слушание.

Правило Меграбяна (7-38-55)

Правило Меграбяна — это популярное утверждение, будто слова передают лишь 7% смысла, голос — 38%, а мимика — 55%. Альберт Меграбян получил эти цифры в узких экспериментах о передаче чувств, и на деловое общение в целом они не переносятся. Подробнее — миф о 93% невербального общения.

Трудный сотрудник

Трудный сотрудник — это человек, с которым руководителю сложно договориться; нередко причина в другом поведенческом стиле, а не в нежелании работать. Понимание стиля помогает подобрать слова и условия, при которых задача сдвигается с места. Подробнее — трудный сотрудник.

Поколения в команде

Поколения в команде — это сочетание сотрудников разного возраста с разным опытом и ожиданиями от работы. Различия внутри одного поколения обычно больше, чем между поколениями, поэтому управлять стоит по мотивам и стилям людей, а не по году рождения. Подробнее — управление разными поколениями.

DISC в команде

DISC в команде — это использование профилей DISC участников, чтобы увидеть сильные стороны команды, зоны трения и недостающие роли. Командная карта стилей помогает распределять задачи и договариваться о правилах работы. Подробнее — DISC в команде.

Руководители и изменения

Управленческие компетенции

Управленческие компетенции — это способности руководителя ставить цели, организовывать работу, развивать людей, принимать решения и вести за собой. Их оценивают через поведение в управленческих ситуациях и обратную связь подчинённых. Подробнее — оценка компетенций руководителя.

Оценка топ-менеджеров

Оценка топ-менеджеров — это диагностика руководителей высшего уровня с учётом их влияния на стратегию, команду и культуру компании. Она требует особой конфиденциальности и сочетания нескольких методов. Подробнее — оценка топ-менеджеров.

Система оценки руководителей

Система оценки руководителей — это регулярный порядок, по которому компания оценивает управленцев всех уровней по единым критериям. Она связывает результаты оценки с развитием, резервом и решениями о назначениях. Подробнее — система оценки руководителей.

Управление изменениями

Управление изменениями — это подготовка и проведение организационных перемен так, чтобы сотрудники их поняли, приняли и начали работать по-новому. Сопротивление переменам зависит от поведенческого стиля и мотивов людей, и это можно учесть заранее. Подробнее — управление изменениями.

Выгорание и благополучие

Профессиональное выгорание

Профессиональное выгорание — это состояние истощения из-за хронического стресса на работе: человек теряет силы, становится отстранённым и перестаёт чувствовать результат своих усилий. Всемирная организация здравоохранения описывает его как явление, связанное с работой, а не как болезнь. Подробнее — выгорание сотрудников.

Диагностика выгорания и стресса

Диагностика выгорания и стресса — это оценка того, насколько сотрудники истощены и какие условия работы на это влияют. Она позволяет заметить риск до того, как он приведёт к ошибкам, конфликтам и увольнениям. Подробнее — диагностика выгорания и стресса.

Профилактика выгорания

Профилактика выгорания — это меры, которые снижают риск выгорания: разумная нагрузка, понятные приоритеты, признание, полномочия и внимание руководителей к ранним признакам. Она эффективнее и дешевле, чем восстановление выгоревших сотрудников. Подробнее — профилактика выгорания.