Стратегическая сессия управленческой команды по стадии роста компании

Когда компании нужна стратегическая сессия

Обычно о стратегической сессии вспоминают, когда привычный способ управлять перестал работать. Чаще всего это одна из четырёх ситуаций.

• Собственник не может отпустить управление. Компания перестала держаться на одном человеке, но все решения по-прежнему проходят через него, а будущие руководители не берут ответственность на себя.
• Руководители отделов стали «князьями». У каждого свой участок и свои правила, общих правил для всех нет, споры на стыках между отделами решает собственник.
• Руководители по-разному видят, какой должна быть компания. Одни хотят порядка и регламентов, другие — скорости и свободы, и каждое решение превращается в спор о ценностях.
• Впереди реорганизация, слияние или переход на новую стадию роста. Людям нужно понять, зачем компания меняется, иначе изменения будут тихо саботировать.

Во всех четырёх случаях проблема не в стратегии рынка, а в том, как устроено управление. Поэтому и сессия у нас начинается не с рынка, а со стадии роста компании и с людей в управленческой команде.

Почему мы начинаем со стадии роста компании

Мы опираемся на модель семи стадий роста Джеймса Фишера (Growth Curve). Стадия определяется по численности компании, и у каждой стадии свои задачи. На третьей стадии, при 20–34 сотрудниках, компания впервые перестаёт держаться на собственнике: ему нужно делегировать, а будущих руководителей — учить руководить. На четвёртой, при 35–57, руководители становятся «князьями» своих участков, и нужны единые правила для всех. То, что помогало расти при двадцати сотрудниках, при шестидесяти начинает мешать.

Стадия — это не оценка «лучше или хуже», а рамка: она показывает, какие вопросы управленческой команде пора решать сейчас. Все семь стадий и сравнение с Адизесом — на странице жизненный цикл организации.

Что мы смотрим до сессии

Сессия строится на данных о компании и команде. Набор подбираем под задачу, лишнего не спрашиваем.

• Стадия роста и её вызовы. Собственник проходит оценку по Growth Curve. Она показывает типовые вызовы стадии, баланс между теми, кто строит новое, и теми, кто сохраняет порядок, на чём сфокусироваться и насколько руководство и персонал видят компанию по-разному.
• Культура глазами руководителей. Руководители распределяют 100 баллов между описаниями четырёх типов культуры — так, как есть сейчас, и так, как хотелось бы. Разрыв между «сейчас» и «хотелось бы» показывает, о чём руководителям нужно договориться. О типах культуры — на странице типы корпоративной культуры.
• Люди в управленческой команде. Каждый руководитель проходит профиль: DISC — как он действует, 12 движущих сил — что им движет, стили мышления и эмоциональный интеллект. Так видно, кто готов передавать полномочия, кто будет держать общие правила и где в команде возможны столкновения.
• Климат компании. Короткий опрос сотрудников показывает, можно ли в компании говорить о проблемах и берут ли люди их решение на себя, а опрос вовлечённости eNPS даёт фон.
• Взгляд со стороны и готовность к изменениям — когда они нужны. Руководитель и смежники оценивают, чего они ждут от управленческой команды. Перед реорганизацией, слиянием или переходом стадии добавляем короткий замер готовности к изменениям.

Что происходит на сессии

На сессии управленческая команда работает с тем, что показала диагностика, и с задачами своей стадии.

• Стадия 3: делегирование. Собственник и руководители договариваются, какие решения переходят к руководителям, и что нужно, чтобы руководители действительно руководили, а не продолжали делать работу сами.
• Стадия 4: единые правила. Руководители договариваются о правилах, общих для всех отделов, и о том, как решать вопросы на стыках без собственника. Управленческая команда начинает работать как команда, а не как собрание руководителей участков.
• Разрыв в культуре. Руководители договариваются, какой должна быть компания, и выбирают, что меняют первым.
• Перед изменениями. Собственник вместе с руководителями отвечает на вопрос «зачем мы меняемся» так, чтобы ответ можно было донести до людей.

Как устроена стратегическая сессия в целом — цели, подготовка, роли и инструменты фасилитации — разобрано в статье стратегическая сессия: как провести.

Что вы получите

• Отчёт для собственника: три главных вывода и три действия.
• Стадию роста и её типовые вызовы — какие задачи управленческой команде пора решать сейчас.
• Профиль культуры: «сейчас» и «хотелось бы», разрыв между ними.
• Климат компании: можно ли говорить о проблемах и берут ли люди инициативу на себя.
• Карту команд, если смотрим не только управленческую команду: где команды сильны и где нужна помощь.
• План: организационные действия и программы для руководителей и команд.

Через несколько месяцев можно сделать повторный срез и увидеть, что изменилось.

Чем это отличается от обычной стратегической сессии

Обычная стратегическая сессия начинается с рынка и целей: участники формулируют, куда идёт компания, и расписывают шаги. Это полезно, но часто цели не выполняются по причинам, которые на сессии не обсуждали: собственник не отпускает решения, руководители не готовы брать ответственность, у отделов разные правила.

Наша сессия начинается с того, на какой стадии роста компания и кто в управленческой команде. Поэтому договорённости опираются на данные о людях: понятно, кто сможет держать новые правила, кому нужна поддержка и где возможны столкновения. Если после сессии выясняется, что дело в конкретной команде, мы смотрим её подробнее — подход описан на странице дом команды.

Кому подходит

• Собственникам компаний, которые выросли из «всё решаю сам» и хотят передать управление руководителям.
• Управленческим командам компаний, где руководители отделов работают каждый по своим правилам.
• Компаниям перед реорганизацией, слиянием или заметным ростом численности.
• Руководителям крупных подразделений: подразделение может жить по своей стадии роста, даже если компания в целом больше.