Компетенция «Делегирование»: индикаторы поведения руководителя, оценка и развитие
Делегирование как компетенция руководителя — это умение передавать задачи и полномочия другим так, чтобы работа выполнялась без постоянного участия руководителя: выбрать задачу и исполнителя, договориться о результате, дать ресурсы и право решать, а затем контролировать по итогам, а не по каждому шагу.
Раздел: КомпетенцииЧто входит в компетенцию «Делегирование»
- Выбор задачи — понимает, что можно и нужно передать, а что должен делать сам.
- Выбор исполнителя — учитывает опыт, стиль и зону развития сотрудника.
- Постановка результата — договаривается о цели, сроках и критериях, а не о способе.
- Передача полномочий — даёт право принимать решения в рамках задачи.
- Контроль по результату — договаривается о контрольных точках и не вмешивается без необходимости.
Поведенческие индикаторы по уровням
| Уровень | Что видно в поведении |
|---|---|
| Базовый | Передаёт простые задачи с подробными инструкциями, часто проверяет ход работы |
| Уверенный | Делегирует задачи с понятным результатом и сроками, даёт полномочия, договаривается о контрольных точках |
| Высокий | Делегирует сложные задачи и проекты, использует делегирование для развития людей, руководитель — не узкое место команды |
| Эталонный | Выстраивает систему полномочий в подразделении: команда работает самостоятельно, решения принимаются на нужном уровне |
Что мешает и помогает делегировать
Трудности с делегированием часто связаны со стилем поведения. Руководителю с выраженным Доминированием трудно отдать контроль, и он может забирать задачи обратно. Руководителю с выраженным Соответствием трудно принять, что задача будет сделана не так, как сделал бы он сам. Руководитель с выраженным Постоянством может не делегировать, чтобы не перегружать людей. Руководитель со стилем Влияния охотно делегирует, но может нечётко формулировать результат и забывать о контроле. Связь с мотивами тоже важна: руководителю с ведущим Властным мотиватором важно сохранять влияние, и ему стоит видеть, что делегирование усиливает его результат, а не уменьшает роль.
Как оценить делегирование
Вопросы для интервью по компетенциям:
- Расскажите о сложной задаче, которую вы передали сотруднику. Как вы выбирали исполнителя и о чём договаривались?
- Вспомните, когда делегированная задача пошла не так. Что вы сделали?
- Какие задачи вы никогда не делегируете? Почему?
- Как вы контролируете работу, которую передали?
- Расскажите, как делегирование помогло кому-то из команды вырасти.
Лучше всего делегирование видят подчинённые, поэтому оценка 360 — основной источник данных. Объективный признак — сколько времени руководитель тратит на исполнительскую работу и может ли команда работать без него. Подробнее об управленческих компетенциях — на странице «Управленческие компетенции».
Как развивать делегирование
- Список задач руководителя — разделить, что может делать только он, а что можно передать.
- Формат постановки — результат, срок, критерии, полномочия, контрольные точки.
- Делегирование как развитие — подбирать задачи под зону роста сотрудника.
- Терпимость к другому способу — оценивать результат, а не то, как именно его получили.
Частые ошибки оценки
Путают делегирование с раздачей поручений: передать задачу без полномочий — это не делегирование. Считают, что руководитель, который всё делает сам, просто очень ответственный, хотя он может быть узким местом команды. Не учитывают состав команды: в новой или слабой команде делегировать сложнее, и уровень нужно оценивать с поправкой на ситуацию.
Если вы хотите оценить, как руководители делегируют и развивают команду, и встроить эту компетенцию в модель, оставьте заявку. Мы подберём инструменты оценки, включая оценку 360.