Рубрика: Матрица решений · Блок: Бизнес-практика и кейсы

Матрица RACI: как распределить ответственность в команде

Матрица RACI — таблица, в которой для каждой задачи указано, кто её выполняет (R), кто отвечает за результат (A), с кем советуются (C) и кого информируют (I). Она убирает главный источник проектных сбоев: ситуацию, когда за задачу отвечают все сразу и никто конкретно. Но матрица распределяет формальные роли, а не показывает, кто из людей с какой ролью справится лучше.

Решение: Команда и командообразование

Что такое матрица RACI

Матрица RACI — один из видов матрицы распределения ответственности. По строкам в ней идут задачи или решения, по столбцам — люди или подразделения. В каждой клетке стоит буква роли, которую человек играет в этой задаче.

Название складывается из первых букв английских ролей: Responsible, Accountable, Consulted, Informed. Матрицу широко используют в управлении проектами: стандарт PMI по управлению проектами (PMBOK Guide) приводит RACI как пример такой матрицы. Но полезна она не только в проектах. Её применяют для описания процессов, при реорганизации, при запуске новой функции, везде, где люди должны понимать, кто за что отвечает.

Главная ценность RACI не в таблице, а в разговоре при её составлении. Пока команда спорит, кто ставит A в строке «утвердить бюджет», вскрываются разногласия, которые иначе всплыли бы в середине проекта.

Что означают роли R, A, C и I?

Чаще всего путают R и A. Исполнитель делает работу, ответственный — отвечает за то, что работа сделана и сделана правильно. Это может быть один человек, но если у задачи несколько исполнителей, ответственный всё равно один.

Вторая частая путаница — C и I. Консультанта спрашивают до решения, и его мнение может изменить решение. Информируемому сообщают после. Если человека записали в C, а на деле только ставят в копию писем, команда теряет время на согласования, которых нет.

Как выглядит матрица RACI на примере?

Возьмём запуск программы адаптации новых сотрудников в компании среднего размера.

Уже по такой таблице видно, где возможны сбои. Руководитель отдела отвечает за три строки из пяти: если у него нет на это времени, программа проваливается в его зоне. Наставник ни за что не отвечает как A — значит, его участие держится на доброй воле. Это не ошибки матрицы, а то, что она помогает увидеть.

Какие правила делают матрицу RACI рабочей?

1. Один A на строку. Если ответственных двое, решение будет ждать, пока они договорятся, а при неудаче каждый укажет на другого.
2. В каждой строке есть R. Задача без исполнителя — пожелание, а не задача.
3. Мало C. Каждый консультант — ещё одно согласование. Если в строке пять C, задача будет двигаться со скоростью самого занятого из них.
4. A не раздаётся по должности. Ответственным ставят того, кто реально может принять работу и отвечать за неё, а не самого старшего по рангу в столбцах.
5. Матрицу проверяют по столбцам. Если у человека нет ни одного R или A, стоит спросить, зачем он в проекте. Если у него A в половине строк, — справится ли он.

Последнее правило — самое недооценённое. Матрицу обычно читают построчно, по задачам. Но по столбцам видна нагрузка на людей, и именно там рождаются будущие перегрузки.

Чем RACI отличается от RASCI, DACI и RAPID?

У матрицы есть несколько вариантов, и все они решают одну задачу — сделать роли явными.

• RASCI добавляет S (Support) — тех, кто помогает исполнителю ресурсами, но не отвечает за работу.
• DACI (Driver, Approver, Contributors, Informed) делает акцент на продвижении решения: кто ведёт вопрос, кто утверждает.
• RAPID придумали консультанты Bain & Company для крупных решений. Её авторы, Пол Роджерс и Марсия Бленко, описали подход в статье «Who Has the “D”?» (Harvard Business Review, 2006): роли распределяются вокруг того, кто рекомендует, с кем согласуют, кто вносит вклад, кто принимает решение и кто его исполняет.

Выбор варианта зависит от того, что нужно прояснить. Для проекта с понятными работами хватает RACI. Если команда буксует на решениях, полезнее DACI или RAPID.

Почему матрица RACI не решает проблем команды сама

RACI отвечает на вопрос «кто за что отвечает», но не на вопрос «кто с чем справится». Таблица одинаково выглядит для команды, в которой роли распределены по силам, и для команды, где ответственность отдали не тем людям.

На практике сбоев три. Ответственным A назначают человека, которому трудно принимать решения в условиях неопределённости, и строки застревают. Консультантами C становятся те, кто склонен долго взвешивать и уточнять, и согласования затягиваются. Исполнителями R ставят тех, кому по душе процесс, а не результат, и задачи выполняются, но не закрываются.

Ни одна из этих проблем не видна в самой матрице. Она видна, когда к формальным ролям добавляется понимание того, как люди ведут себя в работе.

Как связать RACI с командными ролями и стилями поведения?

Формальная роль в задаче и роль человека в команде — разные вещи. RACI говорит, что человеку поручено. Командные роли описывают, какой вклад он склонен вносить сам: генерировать идеи, доводить до конца, налаживать связи, контролировать качество. Подробно об этих моделях, в том числе о ролях Белбина, — на странице командные роли.

Добавьте к матрице третий слой — поведенческий стиль. DISC показывает, как человек действует: быстро и напористо, через людей и влияние, ровно и последовательно или точно и по стандартам. Человеку с выраженным стремлением к результату естественно быть A. Тому, кто силён в точности, — C по вопросам качества. Тому, кто держит стабильность, — R в долгих задачах. Сравнение подходов Белбина и DISC — в статье о модели Белбина и DISC.

Это не значит, что роли нужно раздавать только «по типу». Люди справляются и с непривычными ролями. Но тогда это осознанное решение, а руководитель знает, где понадобится поддержка.

Как распределить роли в команде с опорой на данные?

Если матрица уже составлена, а проекты всё равно буксуют, стоит посмотреть на столбцы вместе с данными о людях: совпадают ли поручения с тем, как человек привык работать, и где сосредоточены перегрузки.

ТТИ Россия проводит оценку команды: DISC показывает стиль поведения каждого, 12 движущих сил — что людьми движет. По результатам видно, кто естественно возьмёт ответственность за итог, кто лучше справится с экспертизой, а где роли распределены против сильных сторон людей. Как устроена такая работа, описано на странице оценки команды. Про делегирование как управленческое умение — на странице о компетенции «Делегирование».

Частые вопросы

Как расшифровывается RACI?

Responsible — исполнитель, который делает работу; Accountable — ответственный за результат, у него последнее слово; Consulted — консультант, с которым советуются до решения; Informed — тот, кого информируют о результате.

Сколько может быть A в одной строке матрицы RACI?

Только один. Если за результат отвечают двое, решение ждёт их согласия, а при неудаче ответственность размывается. Исполнителей R может быть несколько.

Чем R отличается от A в матрице RACI?

R делает работу, A отвечает за то, что она сделана и сделана правильно, и принимает её. Один человек может совмещать обе роли, но у задачи с несколькими исполнителями ответственный всё равно один.

Чем матрица RACI отличается от командных ролей?

RACI описывает формальные поручения: кто что делает и кто за что отвечает в конкретной задаче. Командные роли и поведенческие стили показывают, какой вклад человек склонен вносить сам и с какими поручениями ему будет проще справиться.

Когда вместо RACI использовать RAPID или DACI?

Когда команда буксует не на работах, а на решениях. RAPID и DACI распределяют роли вокруг принятия решения: кто его готовит, с кем согласует, кто утверждает и кто исполняет.