Рубрика: Практика лидерства · Блок: Лидерство и командная динамика

Стратегическое мышление руководителя: что это и как его развивать

Стратегическое мышление руководителя — это умение смотреть на год-три вперёд, выбирать направление и отказываться от того, что от него уводит. Оно отличается от планирования: план отвечает на вопрос «как дойти», стратегия — «куда идти и чего не делать». Этому умению можно учиться: через регулярное время на будущее, разбор своих решений и работу с командой над стратегией.

Инструмент: Стили мышления (ACI), Оценка 360 · Решение: Лидерство и развитие руководителей

Что такое стратегическое мышление

Руководитель отдела каждый квартал выполняет план, но через два года отдел оказывается не готов к тому, что рынок изменился: клиенты ушли в другой канал, а нужных людей нет. Каждое решение по отдельности было разумным. Не хватало одного — взгляда дальше текущего квартала.

Стратегическое мышление руководителя — это умение смотреть на год-три вперёд, выбирать направление и отказываться от того, что от него уводит. В нём три части:

горизонт — руководитель думает не только о том, что горит сейчас, но и о том, где отдел или компания должны оказаться;
выбор — из нескольких возможных путей он выбирает один и понимает, чем за это платит;
отказ — он может сказать «нет» хорошим, но лишним возможностям.

Стратегическое мышление часто путают с соседними. Аналитическое мышление разбирает задачу на части и опирается на факты — об этом статья «Аналитическое мышление в работе». Системное мышление видит связи и последствия решений внутри организации — статья «Системное мышление в управлении». Стратегическое опирается на оба, но отвечает на свой вопрос: куда идти.

Признаки стратегического мышления у руководителя

Стратегическое мышление видно не по словам о видении, а по повседневным решениям. Руководитель, который мыслит стратегически:

связывает сегодняшние задачи с целью на год-три и может это объяснить команде;
рассматривает несколько вариантов, прежде чем выбрать один;
отказывается от проектов, которые не ведут к цели, даже если они выгодны прямо сейчас;
замечает изменения у клиентов и на рынке раньше, чем они бьют по результату;
заранее думает, какие люди и навыки понадобятся под будущие задачи;
возвращается к стратегии и корректирует её, а не пишет один раз.

Обратная картина: руководитель хорошо тушит пожары, но каждый год начинает с нуля, а команда не может сказать, ради чего работает отдел.

Почему руководителю трудно думать стратегически

Главная причина — операционные задачи всегда срочнее. Письмо клиенту, сорванная поставка, конфликт в команде требуют ответа сегодня. Вопрос «что мы будем делать через два года» не горит, поэтому откладывается раз за разом.

Вторая причина — путь в руководители. Многие становятся руководителями, потому что были сильными специалистами, и продолжают делать работу сами. На будущее не остаётся ни времени, ни внимания. Подробнее — в статье «Эксперт, ставший боссом».

Третья причина — меняется сама компания. То, что работало на одной стадии роста, на следующей начинает мешать. Руководитель, который не видит этого перехода, продолжает действовать по старым правилам. О стадиях роста — на странице «Жизненный цикл организации» и в статье «Кризисы роста по Грейнеру».

Навыки стратегического мышления

Стратегическое мышление складывается из навыков, которые можно назвать и тренировать:

Формулировать цель. Не «расти», а «к концу следующего года половина выручки — от новых клиентов».
Видеть варианты. Прежде чем выбрать путь, назвать хотя бы два-три способа прийти к цели.
Выбирать и отказываться. Понимать, от чего придётся отказаться ради выбранного пути.
Оценивать риски. Задавать вопрос «что может пойти не так» и решать, что с этим делать заранее.
Переводить стратегию в задачи. Превращать направление в цели отдела и людей. Это уже работа планирования — подробнее на странице «Планирование».
Объяснять команде. Говорить о стратегии так, чтобы каждый понимал, как его работа на неё влияет.

Последний навык часто недооценивают. Стратегия, которую понимает только руководитель, не работает: люди продолжают решать задачи так, как привыкли.

Как развивать стратегическое мышление

Стратегическое мышление растёт в практике, а не на лекциях. Что помогает:

Постоянное время на будущее. Полдня в месяц в календаре — для вопросов, которые не горят: что меняется у клиентов, чего не хватает команде, что делать через год.
Вопросы «а что потом». Перед крупным решением спросить себя: к чему оно приведёт через полгода и через два года.
Разбор решений постфактум. Раз в квартал вернуться к важным решениям: что сработало, что нет и почему.
Делегирование. Без него на стратегию не останется времени. О том, что передавать, а что оставить себе, — на странице «Делегирование».
Задачи на стыке. Кросс-функциональный проект показывает, как работает компания за пределами своего отдела.
Наставник. Руководитель уровнем выше помогает увидеть картину шире и разобрать свои решения со стороны.

Как увидеть стратегическое мышление в оценке

Стратегическое мышление проверяют по поведению. На интервью полезно просить конкретные примеры: «Расскажите о решении, от которого вы отказались ради цели. Почему?», «Как вы поняли, что пора менять направление?». Тот, кто мыслит стратегически, говорит о выборе и цене выбора, а не только о выполненном плане.

Два взгляда со стороны делают картину полнее. Стиль мышления показывает, на что руководитель смотрит в первую очередь: на людей, на практику или на системы и правила. А оценка 360 — взгляд руководителя, коллег и подчинённых — показывает, как это видят со стороны: понимают ли они, куда он ведёт, и замечают ли, что он думает о будущем. О стилях мышления — на странице «Стили мышления».

Для руководителей верхнего уровня стратегическое мышление — одна из главных частей оценки. Как она устроена — на странице «Оценка топ-менеджеров».

Стратегия — работа команды

Даже сильное стратегическое мышление одного руководителя не заменяет стратегии, которую понимает и принимает управленческая команда. Если команда не участвовала в выборе, она выполняет решения формально, а при первых трудностях возвращается к старому.

Поэтому стратегию полезно вырабатывать вместе: собрать управленческую команду, договориться, на какой стадии роста находится компания, какие задачи из этого следуют и кто за что отвечает. В такой работе важно учитывать, как люди в команде действуют и что ими движет: одни будут торопить решение, другие — просить данных. Так устроена стратегическая сессия с управленческой командой.

Частые вопросы

Что такое стратегическое мышление руководителя?

Это умение смотреть на год-три вперёд, выбирать направление и отказываться от того, что от него уводит. Стратегически мыслящий руководитель связывает сегодняшние решения с тем, где компания или отдел должны оказаться, и заранее думает о людях и ресурсах под будущие задачи.

Чем стратегическое мышление отличается от планирования?

План отвечает на вопрос «как дойти до цели»: шаги, сроки, ответственные. Стратегия отвечает на вопрос «куда идти и чего не делать». Без стратегии план превращается в список дел, а без плана стратегия остаётся намерением.

Можно ли развить стратегическое мышление?

Да. Оно складывается из навыков, которые тренируются: регулярно выделять время на вопросы о будущем, формулировать несколько вариантов, а не один, разбирать свои решения постфактум и обсуждать стратегию с командой. Быстрее всего это умение растёт на реальных задачах, а не на курсах.

Как оценить стратегическое мышление у руководителя?

По поведению: как он формулирует цели, от чего отказывается, как объясняет решения команде. Помогают интервью с вопросами о прошлых решениях и оценка 360, которая показывает, как это видят подчинённые, коллеги и руководитель. Стиль мышления добавляет, на что человек смотрит в первую очередь.

Почему руководителям не хватает времени на стратегию?

Потому что операционные задачи всегда срочнее. Руководитель, который вырос из сильного специалиста, часто продолжает делать работу сам, и на будущее не остаётся времени. Помогают делегирование и постоянный слот в календаре для вопросов, которые не горят, но определяют следующий год.