Рубрика: Практика лидерства · Блок: Лидерство и командная динамика

Как руководить людьми, если все разные

В любой команде есть тот, кому нужна короткая задача без лишних слов, и тот, кто без подробного разговора не начнет работу. Руководитель, который ведет всех одинаково, от кого-то обязательно недополучает отдачи. Руководитель, который подстраивается под каждого без системы, получает обиды и обвинения в любимчиках. Разберем, как совместить одно и другое.

Инструмент: DISC · Решение: Лидерство и развитие руководителей, Команда и командообразование

Руководить одинаково или по-разному

У руководителей обычно два крайних ответа на вопрос, как управлять разными людьми. Первый: «правила одни для всех, подстраиваться я не обязан». Второй: «к каждому нужен свой подход», и тогда руководитель постепенно договаривается с каждым отдельно, пока команда не перестает понимать, что вообще можно и чего нельзя.

Обе крайности не работают на практике. В первом случае руководитель общается со всеми так, как удобно ему самому, и часть команды работает вполсилы: одним не хватает объяснений, другим свободы. Во втором случае исчезает справедливость, и люди начинают сравнивать, кому что позволено.

Рабочий ответ посередине: правила одни, подход разный. Дальше разберем, что именно должно быть общим, а что можно и нужно подстраивать.

Что должно быть одинаковым для всех

Есть вещи, в которых подстройка под человека разрушает команду. Их стоит назвать вслух и не менять ни для кого:

Цели и результат. Что считается сделанной работой, одинаково для всех на одной роли.
Правила. Сроки, порядок согласований, рабочее время, как сообщать о проблемах.
Критерии оценки. За что дают премию, за что повышают, по каким показателям оценивают работу.
Последствия. Сорванный срок обсуждается одинаково, кто бы его ни сорвал.
Доступ к руководителю. У каждого есть регулярное время для разговора, а не только у тех, кто громче.

Если эта часть устойчива, команда спокойно относится к тому, что с разными людьми руководитель разговаривает по-разному. Если нет, любая подстройка выглядит как поблажка «своим». Почему команда так остро реагирует на близкого к руководителю сотрудника, разобрано в статье о фаворите и команде.

Четыре рычага, которые стоит подстраивать

Подстройка под человека касается не правил, а того, как вы с ним работаете. Удобно держать в голове четыре рычага:

Подача задачи. Одному достаточно цели и срока, другому нужно понять, зачем это нужно, третьему важен пошаговый план и примеры.
Частота контроля. Опытному и самостоятельному сотруднику хватит контрольной точки раз в неделю. Новичку или человеку в незнакомой задаче нужны частые короткие сверки, и это не недоверие, а поддержка.
Форма обратной связи. Кто-то спокойно воспринимает прямой и короткий разбор, кому-то нужен спокойный разговор с объяснением причин, иначе он закрывается даже от мягкого замечания. Место для критики при этом почти всегда одно: разговор один на один.
Признание. Одного мотивирует публичная благодарность, другого смущает, и для него ценнее сложная задача или свобода в выборе способа. Что именно ценит человек, зависит от его мотивов.

Важно, что подстройка зависит не только от человека, но и от ситуации. Опытный сотрудник в новой для себя задаче временно нуждается в более частых сверках. Как подбирать стиль руководства под зрелость сотрудника в конкретной задаче, рассказано в статье о ситуационном лидерстве. Как подстраивать под собеседника сам разговор, разобрано в статье о деловом стиле общения.

Как узнать, какой подход нужен человеку

Самый простой способ часто забывают: спросить. На первой встрече один на один с новым сотрудником или после назначения в команду задайте несколько вопросов:

Как вам удобнее получать задачи: коротко или с подробностями?
Как часто вы хотели бы сверяться по ходу работы?
Как вам удобнее получать замечания?
Что вас больше всего раздражало у прошлых руководителей?
Какая форма благодарности вам приятнее?

Ответы не всегда точны: люди не всегда знают себя. Поэтому вопросы дополняют наблюдением. Обратите внимание на несколько вещей:

Темп. Человек отвечает сразу или берет время подумать?
Фокус. Он чаще говорит о задаче и результате или о людях и отношениях?
Реакция на срочность. Срочная задача его заряжает или выбивает из колеи?
Реакция на изменения. Новость о переменах он встречает с интересом или с тревогой и вопросами?
Вопросы. Он спрашивает «зачем», «кто еще участвует», «как именно» или «к какому сроку»?

Через несколько недель у вас будет достаточно наблюдений, чтобы понять, как подавать этому человеку задачи и обратную связь. Как разные подходы к типологии сотрудников помогают руководителю, разобрано в статье о типах сотрудников.

Подход к людям по стилю поведения DISC

Наблюдения из предыдущего раздела хорошо ложатся на модель DISC. Она описывает четыре стиля поведения по двум осям: быстрый или размеренный темп и фокус на задачах или на людях. У большинства людей выражены один-два стиля.

Доминирование (D). Быстрый темп, фокус на результате. Ему нужны цель, срок и свобода в выборе способа. Подробные инструкции и частый контроль он воспринимает как недоверие. Обратную связь лучше давать прямо и коротко.
Влияние (I). Быстрый темп, фокус на людях. Ему важны контакт, энергия и признание. Задачу лучше обсудить вживую, а договоренности потом закрепить письменно, иначе детали потеряются. Хорошо работает публичная благодарность.
Постоянство (S). Размеренный темп, фокус на людях. Ему нужны ясность, стабильность и время на перестройку. Об изменениях лучше предупреждать заранее и объяснять, что останется прежним. Замечания он тяжело переносит при свидетелях.
Соответствие (C). Размеренный темп, фокус на задаче. Ему важны данные, критерии качества и время подумать. Задачу лучше давать письменно и с примерами, а на вопросы отвечать по существу. Похвала работает, когда она конкретная: что именно сделано хорошо.

Стиль поведения не оправдывает слабую работу и не меняет правил. Он подсказывает, как разговаривать с человеком, чтобы правила и цели до него дошли. Как DISC используют руководители в ежедневной работе с командой, описано на странице DISC для руководителей, а как читать соотношение стилей во всей команде, на странице DISC в команде.

Пример: одна задача, четыре разговора

Допустим, отделу нужно за две недели подготовить отчет для клиента. Цель и срок у всех одинаковые. Разговор разный (четыре сотрудника ниже соответствуют стилям D, I, S и C из предыдущего раздела):

Сотруднику, которому важен результат, хватит пяти минут: что нужно клиенту, к какому дню, какие ресурсы есть. Дальше он сам решит, как делать, а вы договоритесь об одной контрольной точке.
Сотруднику, которому важны люди и энергия, стоит рассказать, почему этот клиент важен и кто еще работает над отчетом. После разговора отправьте короткое письмо с договоренностями.
Сотруднику, которому важна стабильность, лучше дать задачу заранее, а не в пятницу вечером, объяснить, как она впишется в текущую работу, и предложить сверку в середине срока.
Сотруднику, которому важна точность, нужны требования клиента в письменном виде, образец прошлого отчета и время на вопросы.

Требования ко всем четверым одинаковые: отчет к сроку и в нужном качестве. Различается только путь, которым задача до них доходит.

Как общаться с подчиненными: базовые правила

Подстройка под человека работает только поверх нескольких базовых правил, которые подходят всем:

Говорите о причинах. «Сделай до среды» хуже, чем «до среды, потому что в четверг встреча с клиентом». Причина помогает человеку самому принимать решения по ходу работы.
Встречайтесь один на один регулярно. Короткая встреча раз в одну-две недели снимает больше проблем, чем любые совещания.
Хвалите и критикуйте за конкретное. «Хорошая работа» почти ничего не дает. «Ты нашел ошибку в расчете до того, как отчет ушел клиенту» показывает, что именно ценно.
Держите обещания. Если обещали вернуться с ответом, вернитесь, даже если ответ «пока не знаю».
Не обсуждайте одного сотрудника с другим. Команда быстро понимает, что о ней говорят так же.

Как выстроить общение в команде целиком, с каналами, правилами и культурой обратной связи, описано на странице о коммуникациях в коллективе.

Частые ошибки руководителя с разными людьми

Подстраивать правила вместо подхода. Удобному сотруднику прощают опоздания, неудобному нет.
Считать свой стиль единственно правильным. Быстрый руководитель раздражается на вопросы, а руководитель, который сам любит детали, засыпает подробностями тех, кому нужен только итог.
Путать стиль с отношением к работе. Сотрудник, который берет время подумать, не обязательно тянет время, а тот, кто спорит, не обязательно саботирует. Как отличить другой стиль поведения от настоящей проблемы, разобрано на странице о трудном сотруднике.
Решить один раз и навсегда. Люди меняются, меняются задачи и нагрузка. То, что работало год назад, стоит иногда перепроверять.

Частые вопросы

Как руководить людьми, если они совсем разные?

Разделить две вещи. Цели, правила, критерии оценки и последствия должны быть одинаковыми для всех. А подачу задачи, частоту контроля, форму обратной связи и способ признания стоит подстраивать под человека.

Не будет ли разный подход выглядеть как несправедливость?

Будет, если вместе с подходом меняются правила. Если одному прощают сорванные сроки, а другому нет, это любимчики. Если одному задачу объясняют за пять минут, а с другим обсуждают полчаса, но спрашивают с обоих одинаково, это нормальная подстройка.

Как понять, какой подход нужен сотруднику?

Наблюдать и спрашивать. Как он задает вопросы, что его раздражает, как он реагирует на срочность и на изменения. Самый простой способ: спросить на встрече один на один, как ему удобнее получать задачи и обратную связь.

Как общаться с подчиненными, чтобы они слушали?

Говорить о целях и причинах, а не только о действиях; регулярно встречаться один на один; давать обратную связь по конкретным ситуациям; держать обещания. Тон и подробность разговора подстраивать под человека.

Можно ли руководить всеми одинаково, если команда небольшая?

Можно, но вы потеряете часть результата. Даже в команде из четырех человек обычно есть тот, кому нужна свобода, и тот, кому нужна ясная инструкция. Одинаковый подход подойдет одному из них, а другому будет мешать.