Рубрика: Практика лидерства · Блок: Лидерство и командная динамика
Типы сотрудников: как руководителю работать с разными людьми
Типы сотрудников — это способ увидеть, почему одно и то же поручение один человек берёт с азартом, другой выполняет по инструкции, а третий откладывает. Руководителю полезны три взгляда: может ли человек сделать задачу и хочет ли, что движет им в работе и как он привык действовать. Вместе они подсказывают, как ставить задачу, как мотивировать и как давать обратную связь каждому.
Зачем руководителю делить сотрудников на типы
Руководитель даёт трём сотрудникам одинаковое поручение — подготовить предложение для нового клиента. Первый через час приходит с вопросами о сроках и полномочиях. Второй молча садится за работу и сдаёт аккуратный, но осторожный вариант. Третий загорается идеей, рассказывает о ней всему отделу — и через неделю предложения всё ещё нет.
Дело не в том, что кто-то из них плохой сотрудник. Люди по-разному берутся за задачи, их двигает разное, и у каждого свой опыт. Деление на типы помогает руководителю не гадать, а заранее понимать, кому какая постановка задачи подойдёт, кого чем мотивировать и кому какая нужна поддержка.
Типологий много, и они смотрят на человека с разных сторон. Для работы руководителю достаточно трёх вопросов:
- может ли человек выполнить эту задачу и хочет ли;
- ради чего он работает;
- как он привык действовать.
На каждый вопрос есть своя модель. Ниже — по порядку.
4 типа сотрудников: «может» и «хочет»
Самое простое деление — по двум осям: может ли человек выполнить конкретную задачу и хочет ли он её выполнять. Эту схему часто называют матрицей «навык — желание»; её описал, например, Макс Ландсберг в книге о коучинге «Дао коучинга». Получается четыре типа:
| Тип | Что видно | Что делает руководитель |
|---|---|---|
| Может и хочет | Берёт задачу и доводит до результата | Передаёт полномочия и договаривается только о результате и сроке |
| Может, но не хочет | Умеет, но тянет время или делает формально | Выясняет причину: скука, обида, перегрузка, задача не про его интересы |
| Хочет, но пока не может | Берётся охотно, но ошибается | Учит, показывает, чаще проверяет промежуточный результат |
| Не может и не хочет | Задача не двигается | Даёт пошаговые указания и решает, нужен ли этот человек на этой задаче |
Важно: тип здесь относится к задаче, а не к человеку. Опытный продавец «может и хочет» вести переговоры, но «не может» составить отчёт по новой форме. Поэтому одного и того же сотрудника руководитель в одной задаче отпускает, а в другой ведёт за руку. На этой же мысли построена модель ситуационного лидерства: стиль руководителя зависит от готовности сотрудника к конкретной задаче.
Типы мотивации сотрудников по Герчикову
Матрица «может — хочет» показывает, хочет ли человек делать задачу, но не объясняет почему. На этот вопрос отвечает модель трудовой мотивации российского социолога Владимира Герчикова. Он выделил пять типов — по тому, ради чего человек работает:
- Инструментальный. Работа — способ заработать. Ценит понятную и справедливую оплату, готов на трудную работу, если она хорошо оплачивается.
- Профессиональный. Важно интересное, сложное дело и возможность проявить мастерство. Плохо переносит рутину и задачи «не по уровню».
- Патриотический. Важно чувствовать себя нужным общему делу и получать признание вклада. Готов взять на себя то, что нужно компании, даже если это неудобно.
- Хозяйский. Важна самостоятельность и ответственность за участок целиком. Не терпит мелкого контроля, лучше всего работает, когда ему доверяют результат.
- Избегательный. Стремится к минимуму усилий и ответственности. Работает, пока его контролируют.
Модель хорошо известна российским HR и удобна для разговора о системе оплаты и стимулов. Её ограничение — она описывает именно отношение к труду, а оно сильно зависит от условий: человек с профессиональной мотивацией, которого годами держат на рутине, со стороны выглядит как избегающий. О том, какие опросники мотивации бывают и чем они различаются, — на странице «Тест на мотивацию сотрудников».
Как человек действует: стиль поведения
Третий вопрос — как человек привык действовать: быстро или обдуманно, через людей или через задачу, с опорой на правила или на интуицию. Это стиль поведения. Модель DISC описывает его четырьмя факторами: доминирование, влияние, постоянство и соответствие. Подробно о стилях — в разделе «Типы личности DISC», а о том, чем стиль поведения отличается от других типологий, — на странице «Типы личности».
Руководителю стиль подсказывает прежде всего, как ставить задачу и давать обратную связь:
- человеку с выраженным D — цель, сроки и свобода в выборе способа;
- с выраженным I — смысл задачи для людей и возможность обсудить её вслух;
- с выраженным S — ясный порядок действий и время, чтобы перестроиться;
- с выраженным C — точные требования, критерии качества и данные.
Стиль — это не компетенция. Человек со стилем S может отлично вести переговоры, просто будет готовиться к ним иначе, чем человек со стилем D. О том, как мотивировать людей с разными стилями, — в статье «Мотивация персонала по типологии DISC».
Что движет человеком: 12 движущих сил
Типы Герчикова отвечают на вопрос, ради чего человек работает. Модель 12 движущих сил смотрит шире: что даёт человеку энергию вообще — знания, практическая польза, гармония окружения, помощь людям, влияние или порядок. Каждая из шести шкал имеет два полюса, и оба — нормальные источники энергии, а не «хороший» и «плохой».
Разница с Герчиковым видна на примере. Двое сотрудников по Герчикову — профессионалы: обоим важно интересное дело. Но одного двигает интеллектуальный полюс шкалы знаний — ему важно разобраться до основания. Другого — практичный полюс шкалы пользы — ему важно, чтобы работа окупалась. Первому руководитель даёт сложную задачу, где нужно понять суть. Второму — задачу, где видна отдача, и показывает её в цифрах.
Движущие силы меняются медленно, поэтому на них можно опираться в решениях о роли, развитии и удержании. Подробнее о том, как модель выросла из шести мотиваторов, — в статье «От мотиваторов к 12 движущим силам».
Как работать с разными типами сотрудников
Ни один из трёх взглядов сам по себе не даёт полной картины. Готовность к задаче показывает, сколько контроля нужно сейчас. Стиль поведения — как с человеком говорить. Движущие силы — что его зажжёт, а что погасит. Вместе они превращаются в простой порядок работы:
- Опишите задачу. Что в ней нужно: скорость или точность, работа с людьми или с данными, самостоятельность или следование процессу.
- Оцените готовность. Может ли человек сделать именно эту задачу и хочет ли. От этого зависит, отпустить его или вести.
- Учтите стиль. Поставьте задачу на его языке: кому-то цель и свободу, кому-то порядок и критерии.
- Свяжите задачу с тем, что его движет. Покажите, что в задаче есть для него: новое знание, видимый результат, влияние, помощь людям.
- Договоритесь о проверке. Через неделю или месяц посмотрите, сработало ли, и поправьте подход.
Пример. В отделе продаж два менеджера с одинаковым планом. У первого выраженный D и сильная движущая сила власти: ему важны свой участок и статус. У второго выраженный S и альтруистическая движущая сила: ему важны постоянные клиенты и спокойная команда. Одна и та же премия за перевыполнение первого подстегнёт, а второго не тронет. Второго удержит другое — признание, что клиенты остаются с компанией благодаря ему.
Если в команде много людей, такой разбор полезно делать для всей команды сразу: так видно, где люди дополняют друг друга, а где будут трения. Пример — в статье «Разбор команды по движущим силам».
Ошибки руководителя при работе с разными людьми
- Ярлык навсегда. «Он у нас исполнитель» — и человеку годами не дают задач, где он мог бы вырасти. Тип описывает склонность и состояние, а не потолок.
- Управлять всеми, как собой. Руководитель со стилем D ставит всем задачи коротко и без деталей — и удивляется, почему сотрудники со стилем C делают медленно и переспрашивают.
- Мотивировать только деньгами. Деньги важны для всех, но решающими они бывают не для всех. Человека, которому важно интересное дело, премия за рутину не удержит.
- Путать стиль с умением. Спокойный и неразговорчивый сотрудник не обязательно плохой переговорщик. Стиль говорит о способе, а не о результате.
- Ставить диагноз по тесту. Результат опросника — повод для разговора с человеком, а не вердикт. Окончательную картину дают тест, наблюдение и сам сотрудник.
Частые вопросы
Какие бывают типы сотрудников?
Чаще всего сотрудников делят по трём признакам. По готовности к задаче — четыре типа по принципу «может — хочет». По трудовой мотивации — например, пять типов в модели Герчикова. По стилю поведения — например, четыре стиля DISC. Каждый взгляд отвечает на свой вопрос, поэтому руководителю полезно смотреть на человека со всех трёх сторон.
Что такое 4 типа сотрудников?
Это деление по двум осям: может ли человек выполнить конкретную задачу и хочет ли он её выполнять. Получается четыре сочетания: может и хочет, может, но не хочет, хочет, но пока не может, не может и не хочет. Для каждого руководитель выбирает свой способ управления — от передачи полномочий до пошаговых указаний.
Какие типы мотивации выделяет Герчиков?
В модели социолога Владимира Герчикова пять типов трудовой мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный. Они различаются тем, ради чего человек работает: ради заработка, интересного дела, пользы общему делу, самостоятельности или ради того, чтобы от него меньше требовали.
Можно ли раз и навсегда определить тип сотрудника?
Нет. Готовность к задаче меняется с опытом и от задачи к задаче. Трудовая мотивация зависит и от условий работы. Устойчивее всего стиль поведения и ведущие движущие силы, но и они описывают склонности, а не приговор. Тип — подсказка для разговора с человеком, а не ярлык.
Как узнать тип сотрудника без теста?
Наблюдать, как человек берётся за новые задачи, о чём спрашивает, что его воодушевляет и что раздражает, и спрашивать его самого. Тест ускоряет картину и даёт общий язык для разговора, но не заменяет наблюдения руководителя.