Рубрика: Практика лидерства · Блок: Лидерство и командная динамика

Как поставить задачу сотруднику, чтобы ее сделали

Многие задачи срываются не во время работы, а в момент постановки: руководитель уверен, что все объяснил, сотрудник считает, что все понял, и через неделю оба удивлены результатом. Разберем, из чего состоит понятная задача, как убедиться, что вас поняли одинаково, и как подать задачу людям с разным стилем поведения.

Инструмент: DISC · Решение: Лидерство и развитие руководителей

Почему задачи срываются еще до начала работы

Руководитель держит задачу в голове целиком: зачем она нужна, что будет дальше, какой результат его устроит. Сотрудник получает только то, что прозвучало вслух. Разрыв между этими двумя картинами и есть частая причина сорванных сроков и переделок.

Типичные причины:

• руководитель описывает действия, а не результат: «посмотри отчет» вместо «найди, почему упали продажи в регионе»;
• не названы критерии: что значит «хорошо», «быстро», «подробно»;
• нет срока или он размытый: «как можно скорее», «на этой неделе»;
• непонятно, что можно решать самому, а что нужно согласовывать;
• сотрудник не задал вопросов, потому что постеснялся или решил, что разберется по ходу.

Все это исправляется за несколько минут при постановке. Дальше по шагам. Речь здесь о поручении отдельной задачи; передача целого участка работы вместе с ответственностью за него называется делегированием, и что для этого нужно уметь, описано в компетенции «Делегирование».

Из чего состоит понятная задача

У хорошо поставленной задачи шесть частей. Не обязательно произносить их по пунктам, но каждая должна прозвучать.

1. Результат. Что должно получиться в конце. Не «поработай с клиентом», а «клиент подписал допсоглашение».
2. Зачем. Для чего этот результат нужен. Причина помогает человеку принимать решения по ходу работы, когда что-то идет не по плану.
3. Срок. Конкретная дата и время, а не «на днях». Если срок жесткий, скажите почему.
4. Критерии готовности. Как вы поймете, что задача сделана: объем, формат, уровень качества, кто должен согласовать.
5. Ресурсы и полномочия. Что у сотрудника есть: бюджет, люди, доступы, время. И что он может решать сам, без согласования с вами.
6. Контрольные точки. Когда и в каком виде вы сверяетесь по ходу работы.

Если вам знакома модель SMART, она описывает примерно то же: цель конкретная, измеримая, достижимая, значимая и ограниченная по времени. Но на практике чаще всего теряется пункт, который в SMART легко упустить: «зачем».

Как проверить, что вас поняли

Самый бесполезный вопрос при постановке задачи: «Все понятно?». Почти любой сотрудник ответит «да», даже если понял половину. Причины разные: не хочет выглядеть непонятливым, думает, что разберется сам, или просто не знает, чего не знает.

Вместо этого:

• попросите пересказать задачу своими словами. Расхождения сразу видны, и их легко исправить на месте;
• спросите, с чего он начнет. Ответ показывает, как человек видит путь к результату;
• спросите, что может помешать. Это выводит на поверхность риски, о которых вы могли не подумать;
• оставьте место для вопросов позже. «Если по ходу появятся вопросы, пиши сразу, не жди сверки».

Пересказ может показаться формальностью, но он экономит дни работы.

Контрольные точки: сколько и когда

Контроль не равен недоверию, если о нем договорились заранее. Проблемы начинаются, когда руководитель появляется внезапно и требует отчета, или, наоборот, пропадает до самого срока.

Сколько точек нужно, зависит от двух вещей: насколько опытен сотрудник в этой конкретной задаче и насколько велики последствия ошибки.

• Опытный сотрудник, знакомая задача: одна промежуточная точка и итог.
• Опытный сотрудник, новая задача: первая сверка в первый-второй день, чтобы убедиться, что направление верное.
• Новичок: частые короткие сверки, особенно в первые дни.
• Высокая цена ошибки: точки перед каждым необратимым шагом.

Главное правило: самая важная контрольная точка ранняя. Ошибку в понимании задачи дешевле всего поймать в первый день. Если контрольные точки превращаются в проверку каждого шага, это уже другая проблема; как ее увидеть и исправить, разобрано в статье о микроменеджменте.

Зафиксировать письменно

Устная постановка удобна, чтобы обсудить и ответить на вопросы. Но через неделю обе стороны помнят разговор по-разному. Поэтому после разговора короткая запись: письмо, сообщение в рабочем чате или карточка в трекере.

Достаточно нескольких строк: результат, срок, критерии, контрольные точки. Если сотрудник отправит такую запись сам, это еще и дополнительная проверка понимания.

Как постановка задач встраивается в планирование работы всего подразделения, описано в компетенции «Планирование».

Как ставить задачу сотрудникам с разным стилем поведения

Шесть частей задачи нужны всем. Но то, как их подать, зависит от человека. Модель DISC описывает четыре стиля поведения, и каждый по-своему воспринимает постановку задачи:

• Доминирование (D). Хочет коротко: результат, срок и свобода в выборе способа. Подробные инструкции воспринимает как недоверие. Контрольные точки лучше назвать сразу и не добавлять внезапных проверок.
• Влияние (I). Лучше воспринимает задачу в живом разговоре, с объяснением, кто еще участвует и почему это важно. Детали может упустить, поэтому письменная фиксация для него обязательна.
• Постоянство (S). Нужна задача заранее, без спешки, с понятным местом в текущей работе. Если задача срочная и меняет планы, стоит объяснить почему и что отложить. Вопросы он может не задать сразу, поэтому полезно спросить его мнение отдельно.
• Соответствие (C). Нужны письменные требования, критерии качества и примеры. Будет задавать уточняющие вопросы, и это помогает, а не мешает. Важно дать время подумать перед стартом.

Стиль поведения не меняет требований: результат и срок для всех одинаковые. Он подсказывает, как сделать так, чтобы задачу услышали. Подробнее о том, что подстраивать под человека, а что держать общим, разобрано в статье о том, как руководить людьми, если все разные. Как руководители используют DISC в ежедневной работе, описано на странице DISC для руководителей.

Частые ошибки при постановке задач

• Ставить задачу на бегу. В коридоре, в конце совещания, в сообщении «глянь, пожалуйста». Такие задачи чаще всего теряются или понимаются неверно.
• Давать несколько задач без приоритета. Сотрудник выбирает сам и не всегда угадывает.
• Менять задачу по ходу без пересмотра срока. Новые требования при старом сроке почти гарантируют срыв.
• Ставить задачу без полномочий. Человек отвечает за результат, но любое решение должен согласовывать, и задача буксует.
• Не возвращаться к результату. Сотрудник сдал работу, а руководитель промолчал: непонятно, принят ли результат и что в нем было хорошо. В следующий раз стараться сильнее будет незачем.

Какие ошибки управления чаще всего вырастают из привычек руководителя, разобрано в статье об ошибках руководителя.

Шаблон постановки задачи

Удобно держать перед глазами короткий шаблон и проходить по нему при каждой значимой задаче:

Заполнение такой таблицы обычно занимает несколько минут, а споров о том, что именно было поручено, становится в разы меньше.

Частые вопросы

Как правильно поставить задачу сотруднику?

Назвать результат, а не действия; объяснить, зачем он нужен; указать срок и критерии готовности; обозначить ресурсы и полномочия; договориться о контрольных точках. В конце попросить сотрудника своими словами пересказать задачу и записать договоренности.

Как проверить, что сотрудник понял задачу?

Попросить пересказать ее своими словами и спросить, с чего он начнет. Вопрос «Все понятно?» почти всегда получает ответ «да» и ничего не проверяет.

Нужно ли ставить задачи письменно?

Для всего, что дольше одного дня или касается нескольких людей, да. Короткое письмо или запись в трекере после устного разговора снимает большую часть споров о том, что именно было поручено.

Сколько контрольных точек нужно?

Зависит от сотрудника и задачи. Опытному человеку в знакомой задаче хватит одной промежуточной точки. Новичку или сотруднику в новой для него задаче нужны частые короткие сверки, особенно в начале.

Как ставить задачи сотрудникам с разным характером?

Результат, срок и критерии для всех одинаковые, а подача разная. Быстрому и самостоятельному достаточно цели и срока, общительному важно обсудить задачу вживую и получить договоренности письменно, спокойному лучше дать задачу заранее, а точному нужны письменные требования и примеры.