Рубрика: Осознанная карьера · Блок: Карьерный навигатор

Как стать руководителем: что проверить в себе до назначения

Руководителями чаще всего становятся лучшие специалисты. Проблема в том, что новая роль требует почти противоположного: не делать самому, а добиваться результата через других. Разберем, что проверить в себе до назначения, какие навыки понадобятся в первый год и как компании решают, кого повышать.

Инструмент: DISC · Решение: Лидерство и развитие руководителей, Кадровый резерв и карьера

Что меняется, когда вы становитесь руководителем

Специалиста ценят за то, что он делает сам: пишет код, заключает сделки, сдает отчеты без ошибок. Руководителя оценивают по тому, что делают его люди. Это главный сдвиг, и к нему мало кто готов заранее.

Вот что меняется в первые же недели:

Результат. Ваш вклад теперь измеряется работой команды. День, в котором вы ничего не сделали руками, но помогли трем сотрудникам сдвинуть задачи, считается удачным.
Время. Большая часть дня уходит на разговоры, согласования и решения. На собственные задачи остаются обрывки времени.
Отношения. Вчерашние коллеги становятся подчиненными. Кто-то ждет поблажек, кто-то проверяет вас на прочность, кто-то сам хотел эту должность.
Ответственность. Ошибка сотрудника становится вашей ошибкой. Вы отвечаете за людей, которых не выбирали.

Почему лучшие специалисты так часто спотыкаются на этом переходе, разобрано в статье об эксперте, ставшем боссом. Если коротко: человек продолжает делать то, за что его повысили, а управлять людьми ему некогда.

Зачем вам эта роль: проверить мотив

Первый вопрос, который стоит задать себе до назначения: что именно меня привлекает в должности руководителя. Ответ на него определяет, будет ли новая работа давать энергию или отнимать ее.

Мотивы у людей разные, и ни один из них сам по себе не плох. Но одни помогают в роли руководителя, а другие создают риск. В модели 12 движущих сил это хорошо видно по нескольким шкалам:

Власть. Полюс «Властный» означает, что человеку важно влиять на решения, брать ответственность и получать признание за результат. Это частый мотив руководителей. Полюс «Командный» на той же шкале тоже работает в управлении: такой руководитель охотно остается в тени результата команды.
Люди. Полюс «Альтруистический» дает энергию от того, что другие растут и справляются. Для руководителя, который развивает сотрудников, это сильная опора.
Знания. Полюс «Интеллектуальный» тянет разбираться в сути и углубляться в задачу. Если этот мотив главный, есть риск, что в роли руководителя человек будет скучать по своей экспертной работе и возвращаться к ней.
Польза. Полюс «Практичный» помогает считать отдачу и не тратить ресурсы команды впустую.

Тревожный сигнал один: если в должности вас привлекают только статус и зарплата, а мысль о ежедневной работе с людьми скорее утомляет. В этом случае стоит всерьез рассмотреть экспертную карьеру: во многих компаниях ведущий специалист зарабатывает не меньше руководителя группы. Какие бывают траектории роста, кроме управленческой, описано в статье о карьерном росте.

Что проверить в своем стиле поведения

Второй вопрос: как вы обычно ведете себя с людьми, особенно под давлением. От этого зависит, какой руководитель из вас получится в первый год и над чем придется работать.

Модель DISC описывает четыре стиля поведения. У каждого есть свои сильные стороны в управлении и своя типичная трудность в начале:

Доминирование (D). Быстро принимает решения, держит фокус на результате, не боится ответственности. Трудность: решать за всех и не слышать возражений.
Влияние (I). Вдохновляет, легко договаривается, создает энергию в команде. Трудность: доводить договоренности до конца и регулярно проверять выполнение.
Постоянство (S). Создает спокойную, надежную атмосферу, умеет слушать. Трудность: начинать неприятные разговоры и отказывать.
Соответствие (C). Точно планирует, держит качество, опирается на факты. Трудность: отпускать контроль над деталями и доверять работу другим.

Хорошего или плохого стиля для руководителя не бывает. Бывает стиль, который вы знаете и учитываете, и стиль, который управляет вами незаметно. Как DISC помогает руководителю увидеть свои сильные стороны и зоны риска, описано на странице DISC для руководителей.

Какие навыки нужны руководителю с первого дня

Экспертиза помогает получить назначение. Удерживают в роли другие навыки, и их можно начать тренировать еще до повышения:

Ставить задачи. Объяснять не только что сделать, но и зачем, к какому сроку и как поймем, что результат достигнут.
Делегировать. Отдавать задачу целиком, вместе с полномочиями, и не переделывать за сотрудником. Что входит в этот навык, описано в компетенции «Делегирование».
Давать обратную связь. Регулярно, по конкретным действиям, не только когда что-то пошло не так.
Проводить трудные разговоры. О сорванных сроках, о поведении, о том, что человек не справляется.
Принимать решения при неполной информации и объяснять их команде.
Планировать работу группы, а не только свою.

Полный перечень того, что отличает руководителя от специалиста, собран на странице об управленческих компетенциях.

Признаки, что вы готовы к роли руководителя

Готовность к управлению видна раньше назначения. Обратите внимание, насколько про вас эти утверждения:

коллеги приходят к вам за советом не только по технике, но и по рабочим ситуациям;
вас волнует результат всей группы, а не только ваш участок;
вы спокойно отдаете задачу другому, даже если сами сделали бы быстрее или иначе;
вам интересно, почему у коллеги не получается, а не только как сделать за него;
вы можете сказать неприятное без грубости и без долгого откладывания;
вы уже вели проект или замещали руководителя, и это не выбило вас из колеи.

И признаки того, что пока рано: вы раздражаетесь, когда работу делают не так, как сделали бы вы; избегаете конфликтов любой ценой; хотите должность прежде всего как подтверждение своей ценности.

Пути в руководители: внутри компании и снаружи

Проще всего стать руководителем там, где вас уже знают. Внутри компании есть несколько дорог:

Кадровый резерв. Во многих компаниях кандидатов на управленческие роли готовят заранее: оценивают, обучают, дают пробные задачи. Как это устроено, описано на странице о кадровом резерве.
Роль без формальной должности. Руководитель проекта, наставник новичков, ведущий направления. Это возможность попробовать управление и показать результат.
Тимлид. Руководитель небольшой команды, который часто продолжает работать и как специалист. Чем эта роль отличается от руководителя отдела, разобрано в статье о тимлиде.
Замещение. Время отпуска или болезни руководителя дает короткий, но реальный опыт: решения, сроки, люди.
Прямой разговор с руководителем. Многие сотрудники ждут, что их заметят, и не дожидаются. Удобный повод для разговора: годовая оценка или обсуждение планов развития. Скажите, что хотите расти в управление, и задайте три вопроса: чего мне не хватает для такой роли, какую задачу с людьми я мог бы взять уже сейчас, кто в компании мог бы стать моим наставником.

Перейти в руководители через смену компании без управленческого опыта сложнее: работодатель рискует и обычно хочет видеть подтвержденный опыт управления людьми. Поэтому даже небольшой опыт ведения проекта или наставничества стоит описывать в резюме конкретно: сколько людей, какая задача, какой результат.

Как компания проверяет кандидата в руководители

Повышать лучшего специалиста кажется логичным, но именно так появляется известная ловушка: компания теряет сильного эксперта и получает слабого руководителя. Поэтому зрелые компании смотрят не только на текущие результаты, но и на то, что понадобится в новой роли.

Обычно оценка кандидата складывается из нескольких источников:

Управленческие компетенции по модели компетенций компании: как человек ставит задачи, принимает решения, работает с людьми. Их проверяют через интервью по компетенциям и кейсы.
Стиль поведения по DISC: как кандидат будет вести себя с командой и где его зона риска.
Мотивы по 12 движущим силам: будет ли роль руководителя давать энергию или постепенно ее отнимать.
Эмоциональный интеллект: насколько человек замечает эмоции, свои и чужие, и управляет ими в напряженных ситуациях.
Мнение окружения через оценку 360: как кандидата видят коллеги и руководитель уже сейчас.

Как устроена такая диагностика и что входит в отчет, описано на странице об оценке лидерского потенциала. Если вы сами хотите расти в управление, такая оценка полезна и вам: она показывает, что развивать до назначения, а не после первых ошибок.

Первые месяцы в новой роли

Назначение не финиш, а начало. Первые три месяца во многом определяют отношения с командой. Несколько правил, которые помогают:

Поговорите с каждым один на один. Что человек делает, что ему мешает, чего он ждет от руководителя. Это главный источник информации в начале.
Договоритесь о правилах. Как ставятся задачи, как часто вы встречаетесь, как принимаются решения. Лучше сказать это вслух, чем ждать, пока все догадаются.
Не меняйте все сразу. Сначала разберитесь, почему процессы устроены именно так. Резкие перемены в первый месяц новая команда может воспринять как неуважение к прошлому опыту.
Не переделывайте работу за сотрудников. Это самый быстрый способ застрять в роли эксперта.
Попросите обратную связь. Через два-три месяца спросите команду и своего руководителя: что мне стоит продолжать делать, что перестать, чего вам от меня не хватает. Короткая встреча один на один с этими тремя вопросами дает больше, чем общий опрос.

Если в команде есть опытные сотрудники, которые работали здесь дольше вас, напряжение почти неизбежно. Почему спорят не о решениях, а о статусе, и как с этим работать, разобрано в статье о новом начальнике и старожилах. Как в первые месяцы заработать авторитет и не растерять его, рассказано в статье об авторитете руководителя, а по каким признакам команда отличает хорошего руководителя от плохого, разобрано в статье о хорошем и плохом руководителе. Как компании выстраивают развитие руководителей после назначения, описано на странице о развитии руководителей.

Частые вопросы

Как стать руководителем без опыта управления?

Начать с управленческих задач в своей роли: вести проект, наставлять новичка, замещать руководителя в отпуске. Так появляется опыт, который можно показать, а компания видит, как вы работаете с людьми. Вторая дорога: попасть в кадровый резерв, если в компании он есть.

Что важнее для руководителя: экспертиза или умение работать с людьми?

Экспертиза помогает получить назначение и уважение команды в первые месяцы. Но результат руководителя складывается из работы его людей, поэтому со временем решающими становятся постановка задач, делегирование, обратная связь и трудные разговоры.

Как понять, что мне подходит роль руководителя?

Посмотреть на мотив и на поведение. Если вам интересно влиять на общий результат и вас не раздражает, что другие делают работу иначе, чем вы, это хороший знак. Если главный мотив в статусе или зарплате, а работа с людьми утомляет, стоит рассмотреть экспертную карьеру.

Можно ли стать хорошим руководителем, если я интроверт?

Да. Хороший руководитель не обязан быть душой компании. Спокойные, внимательные к деталям руководители нередко лучше слушают и точнее ставят задачи. Важно не то, насколько вы общительны, а то, проводите ли вы регулярные разговоры с людьми и даете ли им обратную связь.

Как компании решают, кого назначить руководителем?

В зрелых компаниях решают не только по результатам в текущей роли. Кандидата оценивают по управленческим компетенциям, смотрят на стиль поведения, мотивы и эмоциональный интеллект, собирают мнение коллег через оценку 360. Так снижается риск повысить сильного специалиста и получить слабого руководителя.