Управление командой: зачем оно бизнесу и что меняет в проекте
Управление командой — это работа руководителя с тем, как люди действуют вместе: кто какой вклад вносит, как принимаются решения и где возникает трение. Оно нужно, чтобы результат зависел от команды, а не от героизма отдельных людей. Особенно важно это в проектной команде, где на притирку нет времени.
Что такое управление командой
Задачи можно раздать и проконтролировать, а с каждым сотрудником можно договориться один на один. Но результат команды складывается из того, как эти люди работают вместе: кто берёт инициативу, кто доводит до конца, кто возражает, а кто молчит и делает по-своему. С этим и работает управление командой.
| Что управляется | Вопрос руководителя | Когда сбой становится виден |
|---|---|---|
| Задачи | что и к какому сроку сделать | при первом же контроле сроков |
| Отдельные сотрудники | справляется ли человек, что ему нужно | в личном разговоре или в оценке |
| Команда | как люди действуют вместе и какого вклада не хватает | часто только когда проект уже буксует |
Третий уровень видно хуже всего, поэтому и ошибки на нём обходятся дороже.
Зачем компании управлять командой
Бизнесу это нужно не ради атмосферы. Управление командой меняет четыре вещи, которые прямо влияют на результат:
- Результат перестаёт держаться на двух-трёх людях. Когда вклад распределён осознанно, уход или перегрузка одного сотрудника не останавливают работу.
- Решения проходят быстрее. Меньше времени уходит на повторные согласования и на споры, которые уже один раз были закрыты.
- Проблемы видны раньше. Перекос в составе и нерешённый конфликт можно заметить до того, как они сорвут срок или приведут к уходу сильного сотрудника.
- Руководитель перестаёт быть диспетчером. Команда сама договаривается о большей части вопросов, и у него появляется время на цели и на людей.
Чем проектная команда отличается от постоянной
В проекте цена ошибки выше. Постоянная команда успевает притереться за месяцы совместной работы. У проектной такого запаса нет.
| Постоянная команда | Проектная команда | |
|---|---|---|
| Срок | работает годами | собрана под задачу и срок |
| Состав | из одного подразделения | часто из разных подразделений и компаний |
| Руководство | один руководитель | у многих два: линейный и руководитель проекта |
| Влияние руководителя | опирается на должность | часто опирается только на договорённости и авторитет |
| Ошибка в составе | можно исправить постепенно | обнаруживается в середине проекта, когда менять дорого |
Поэтому состав и распределение вклада в проекте важно понимать на старте, а не по итогам первого сорванного этапа.
Во что обходится слабое управление командой
Эти потери редко попадают в отчёты. В отчёте будет написано «проект сдвинулся», а не «в команде некому было доводить». На деле компания платит так:
- Сроками. Каждый сделал свою часть, а общий результат не сложился, и причину ищут в последний момент.
- Переделками. Разногласие не высказали на обсуждении, и оно проявилось в готовой работе.
- Людьми. Сильные сотрудники годами закрывают чужие пробелы, устают и уходят.
- Временем руководителя. Он становится арбитром в спорах, которые команда могла бы решить сама.
По каким признакам видно, что пора этим заняться
- Один и тот же тип проблем повторяется от проекта к проекту, хотя люди разные.
- Всё держится на нескольких сотрудниках, и без них работа встаёт.
- На совещании все согласны, а после каждый делает по-своему.
- Спор о сроках и приоритетах возвращается, хотя решение уже принято.
- Команда бодро начинает и плохо завершает или, наоборот, долго анализирует и не начинает.
- Сменились руководитель или значительная часть состава.
- Проект объединил людей из подразделений, которые раньше вместе не работали.
Что меняется в решениях руководителя
Когда руководитель понимает, как устроена команда, у привычных решений появляется основание:
- Кого ставить в проект. Кроме знаний и загрузки становится видно сочетание людей и то, какого вклада не хватит.
- Как распределить ответственность. Задачи идут к тем, кому они даются естественно, а там, где такого человека нет, пробел закрывают заранее.
- Где ждать трения. Столкновение можно учесть до старта, а не разбирать его на этапе сдачи.
- Что именно менять. Иногда нужны другой состав или другие роли, а иногда достаточно договориться о правилах работы.
Профиль и отчёт остаются поводом для разговора с людьми, а решение принимает руководитель.
Почему один стиль управления подходит не каждой команде
Стиль, который сработал в прошлой команде, может мешать в новой. Опытные и самостоятельные люди ждут свободы и ясной цели, а новому составу на срочной задаче нужны чёткие указания. Поэтому руководителю важно понимать и свой стиль, и то, как он сочетается с командой. Подробнее об этом — на странице о стилях руководства.
Управление и лидерство в команде: в чём разница
Управление отвечает за цели, ресурсы и сроки. Лидерство отвечает за то, готовы ли люди идти за руководителем и вкладываться в общий результат. В проектной команде эта разница заметнее всего: у руководителя проекта часто нет формальной власти над участниками, и всё держится на влиянии. Кроме того, в любой команде есть неформальные лидеры, и они могут как помогать руководителю, так и работать против него. О том, что отличает сильного лидера, — на странице о лидерских качествах.
Почему управлять командой стоит на основе данных
Руководитель видит команду такой, какой она показывает себя на совещаниях. Сам он в этой картине тоже участвует и потому видит не всё: то, что считает открытостью к возражениям, команда может воспринимать иначе.
Командный отчёт ТТИ Россия показывает картину, собранную из профилей участников: как распределены стили и мотивы, где перекос, какого вклада не хватает и где возможны столкновения. Измерения идут в собственной HR-системе ТТИ. Подробнее о том, зачем смотреть на баланс стилей, — на странице DISC в команде, а об оценке команды в целом — на странице оценка команды.
Хотите увидеть, как устроена ваша команда и чего ей не хватает? Запросите командный отчёт: консультант ТТИ Россия обсудит с вами, что он покажет.