Лояльность и удовлетворённость персонала: как оценить и повысить
Лояльность персонала — приверженность сотрудников компании: желание оставаться в ней, рекомендовать её как работодателя и действовать в её интересах. Удовлетворённость — оценка сотрудником условий работы: оплаты, задач, руководителя, коллектива. Удовлетворённость — основа, на которой может вырасти лояльность, но одно не гарантирует другого.
Лояльность, удовлетворённость и вовлечённость: в чём разница
Три понятия часто смешивают, хотя они описывают разное:
| Понятие | Вопрос | Как проявляется |
|---|---|---|
| Удовлетворённость | устраивают ли человека условия работы | доволен оплатой, графиком, задачами, руководителем |
| Лояльность | готов ли человек оставаться в компании и рекомендовать её | не ищет работу, защищает репутацию компании, советует её знакомым |
| Вовлечённость | вкладывает ли человек в работу энергию сверх обязательного | проявляет инициативу, увлечён задачами, берёт ответственность |
Сотрудник может быть удовлетворён, но не лоялен: его всё устраивает, но он уйдёт при лучшем предложении. Может быть лоялен, но не вовлечён: держится за компанию, но работает по минимуму. Подробнее о вовлечённости — на странице вовлечённость персонала.
Какой бывает лояльность
Распространённая модель организационной приверженности Мейера и Аллен (1991) выделяет три её вида:
- Аффективная — человек остаётся, потому что хочет: разделяет ценности компании, ему нравится работа и коллектив. Самая ценная форма лояльности.
- Продолжающая (расчётная) — человек остаётся, потому что уход стоит дорого: потеря оплаты, льгот, стажа, отсутствие альтернатив.
- Нормативная — человек остаётся, потому что считает это правильным: чувство долга перед компанией или руководителем.
Для работодателя важно, на чём держится лояльность. Расчётная лояльность исчезает, как только у человека появляется альтернатива, а аффективная выдерживает и трудные периоды.
Как оценить уровень удовлетворённости персонала
Удовлетворённость измеряют анонимным опросом. Сотрудник оценивает разные стороны работы по шкале, обычно от 1 до 5. Основу таких анкет составляют проверенные методики: Индекс описания работы (Job Descriptive Index, Смит, Кендалл и Хьюлин, 1969) и Миннесотский опросник удовлетворённости (MSQ). Компании часто составляют собственную анкету по тем же блокам.
Типичные блоки анкеты удовлетворённости:
| Блок | Примеры утверждений |
|---|---|
| Содержание работы | «Моя работа интересна мне» · «Я понимаю, как моя работа влияет на результат компании» |
| Оплата | «Оплата соответствует моему вкладу» · «Система премирования понятна мне» |
| Руководитель | «Руководитель даёт мне полезную обратную связь» · «Я могу обсудить с руководителем трудности» |
| Коллектив | «Коллеги помогают мне, когда это нужно» · «В команде комфортная атмосфера» |
| Развитие | «У меня есть возможности для роста» · «Компания помогает мне учиться» |
| Условия | «У меня есть всё необходимое для работы» · «Мой график позволяет совмещать работу и личную жизнь» |
| Итог | «В целом я удовлетворён своей работой» |
Индекс удовлетворённости персонала: как рассчитать
Индекс удовлетворённости — сводный показатель по результатам анкеты. Простой способ расчёта:
- По каждому утверждению считают средний балл всех ответивших.
- Средние баллы утверждений одного блока усредняют — получается балл по блоку.
- Баллы блоков переводят в проценты от максимума: например, средний балл 3,8 по пятибалльной шкале — это 70% по формуле (3,8 − 1) / (5 − 1).
- Общий индекс — среднее по блокам. Если какие-то блоки важнее для компании, им дают больший вес.
Другой распространённый вариант — доля положительных ответов: процент сотрудников, выбравших «согласен» и «полностью согласен». Он нагляднее для руководителей.
Сам по себе индекс мало говорит. Ценность появляется при сравнении: между подразделениями, с прошлым замером, между блоками. Блок с самым низким баллом подсказывает, куда направить усилия в первую очередь.
Как оценить лояльность сотрудников
Лояльность измеряют вопросами о намерениях и поведении:
- готовность рекомендовать компанию — на этом вопросе построен индекс eNPS: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию как место работы?» Как считать eNPS и какие значения считать нормой — на странице опрос вовлечённости и eNPS;
- намерение остаться — «Я планирую работать в компании через год»;
- эмоциональная связь — «Я горжусь тем, что работаю в этой компании», «Проблемы компании я воспринимаю как свои»;
- поведенческие данные — текучесть, особенно добровольная и среди ключевых сотрудников, участие в рекомендательном найме.
Сочетание опроса и кадровых данных надёжнее, чем один индекс: если eNPS высокий, а ключевые специалисты уходят, опрос показывает не всю картину. О расчёте текучести — на странице текучесть кадров.
Что влияет на лояльность и удовлетворённость
- Руководитель. Отношения с непосредственным руководителем — один из самых сильных факторов: люди часто уходят не из компании, а от руководителя.
- Справедливость. Понятная и честная система оплаты, повышений и оценки.
- Смысл и интерес работы. Понимание, зачем нужна работа и как она связана с результатом.
- Развитие. Возможности учиться и расти внутри компании.
- Совпадение ценностей. Когда то, что важно человеку, совпадает с тем, что поощряется в компании.
Последний фактор часто недооценивают. Сотрудник, которому важна свобода и новизна, будет неудовлетворён в жёстко регламентированной роли даже при хорошей оплате. Совпадение мотивов человека и требований роли видно по профилю 12 движущих сил, а стиль руководителя, который влияет на климат в команде, — по профилю DISC.
Как провести опрос лояльности и удовлетворённости
- Определите цель. Понять общий уровень, найти проблемные подразделения, проверить эффект изменений.
- Обеспечьте анонимность. Результаты показывают только по группам, где ответили не меньше пяти человек.
- Сделайте анкету короткой. 20–30 утверждений и 1–2 открытых вопроса — больше снижает качество ответов.
- Объявите, что будет с результатами. Люди отвечают откровеннее, когда знают, что опрос приведёт к действиям.
- Разберите результаты с руководителями. Каждый руководитель видит данные своего подразделения и выбирает одно-два действия.
- Покажите изменения сотрудникам. Без обратной связи следующий опрос получит меньше откровенных ответов.
- Повторяйте. Полный опрос раз в год и короткие пульс-замеры между ними.
О форматах и инструментах опросов — на странице опросы сотрудников. О том, что делать с людьми, которых компания рискует потерять, — на странице удержание сотрудников.
Хотите узнать, насколько сотрудники удовлетворены работой и готовы оставаться с компанией, и понять, что на это влияет? Консультант ТТИ Россия поможет выбрать методы опроса и связать результаты с мотивацией людей.