Формирование команды: как собрать новую команду или команду проекта

Что такое формирование команды

Формирование команды — это работа руководителя над тем, чтобы новая группа людей стала командой: поняла общую цель, распределила роли и договорилась, как работать вместе. Оно начинается до того, как люди впервые соберутся, и заканчивается, когда команда сама держит темп.

Его стоит отличать от двух близких понятий. Командообразование — это шире: работа с командой на любом этапе её жизни, в том числе с давно сложившейся. Зачем оно компании, разобрано на странице командообразование. Стадии развития группы по Такману описывают, через что команда проходит сама по себе; о них — в статье стадии развития команды. Формирование команды — это то, что руководитель делает, чтобы эти стадии прошли быстрее и с меньшими потерями.

Этапы формирования команды

1. Цель и результат. Что команда должна сделать, к какому сроку и как поймут, что получилось.
2. Роли и требования. Какие задачи придётся решать и какие люди для этого нужны.
3. Состав. Кого берём, с учётом не только опыта, но и того, как люди будут работать вместе.
4. Правила работы. Кто что решает, как обмениваемся информацией, как спорим.
5. Запуск. Первая встреча, где всё это проговаривается вслух.
6. Первые недели. Быстрый первый результат, разбор того, что работает и что нет.

Пропустить этап можно, но потом его всё равно придётся пройти, только дороже: роли будут выяснять в конфликтах, а цель — в спорах о приоритетах.

С чего начать: цель и результат

Команду собирают под задачу, а не задачу подбирают под людей. Поэтому первый вопрос — что именно команда должна сделать. Цель стоит сформулировать так, чтобы её можно было проверить: результат, срок, заказчик и то, по каким признакам заказчик поймёт, что результат достигнут.

Здесь же стоит ответить себе ещё на один вопрос: нужна ли вообще команда. Если работу можно разделить на независимые куски, которые люди сделают по отдельности, достаточно хорошо организованной группы. Команда нужна там, где результат возникает только из совместной работы.

Состав и роли

Состав подбирают от задач. Сначала — какие роли нужны: кто генерирует идеи, кто доводит до результата, кто держит качество, кто связывает команду с заказчиком и соседями. Потом — какие люди могут эти роли закрыть.

Опыт и знания — только часть картины. Команда из одинаковых людей быстро договаривается, но часто ошибается одинаково: все видят одни и те же возможности и не замечают одних и тех же рисков. Поэтому при формировании смотрят и на поведенческие стили, и на то, что движет людьми. Как это сделать по DISC и какие перекосы бывают в составе, разобрано на странице диагностика состава команды.

Для ключевых ролей полезно заранее описать требования: какие компетенции, поведение и мотивы роли нужны. Это и есть профиль должности, и по нему проще выбирать между кандидатами.

Правила работы

Правила лучше договорить в начале, пока нет конфликтов: потом каждое правило будет восприниматься как решение чьего-то спора.

• Кто что решает. Какие решения принимает руководитель, какие — команда, какие — каждый сам. Для распределения ответственности удобна матрица RACI.
• Как обмениваемся информацией. Где обсуждаем задачи, как часто встречаемся, что считается срочным.
• Как спорим. Несогласие высказывают открыто и по делу, а не в коридоре. Решение, принятое после спора, выполняют все.
• Как проверяем результат. Когда и как команда смотрит, что получилось, и что меняет.

Первые недели

Первая встреча задаёт тон. На ней проговаривают цель, роли и правила, и каждый может задать вопросы и высказать сомнения. Если правила остались только в голове руководителя, их нет.

Дальше важно быстро получить первый общий результат, пусть небольшой: он показывает людям, что вместе у них получается. Через две–четыре недели стоит собраться и разобрать, что работает, а что нет: где роли пересекаются, какие правила не выполняются, что мешает.

Спад после первых недель — нормальная часть развития команды: люди притираются, появляются разногласия. Задача руководителя — не гасить их, а помочь команде договориться.

Формирование команды проекта

У команды проекта есть свои особенности. Она временная, люди часто работают в ней не полный день, и у каждого есть ещё свой линейный руководитель. Поэтому при формировании проектной команды важно:

• договориться с линейными руководителями, сколько времени люди отдают проекту;
• назначить заказчика проекта, который принимает результат и помогает снимать препятствия;
• заранее договориться, как команда будет завершать работу и куда люди вернутся после проекта.

Чем проектная команда отличается от постоянной и как ею управлять, разобрано на странице управление командой.

Как понять, что команда сложилась

Признаки того, что формирование прошло успешно: команда сама держит темп, решения не зависают в ожидании руководителя, разногласия обсуждают открыто, а новичок быстро понимает, кто за что отвечает.

Проверить это можно не только наблюдением. Через два–три месяца после запуска командную диагностику проходят по дому команды: она показывает, где команда уже стоит прочно, а где трещина — в целях, ролях, доверии или в том, как устроена работа.

Частые ошибки при формировании команды

• Собирать лучших по отдельности. Сильные специалисты с одинаковым стилем дают слабую команду.
• Не договориться о правилах. Тогда правила появляются из конфликтов.
• Ждать результата сразу. Команде нужно время притереться, и спад в начале — норма.
• Не замечать, что команда не нужна. Если результат можно получить по отдельности, команда только усложнит работу.