Рубрика: Практика лидерства · Блок: Лидерство и командная динамика
Стадии развития команды по Такману: как узнать, где команда сейчас, и что делать руководителю
Модель Брюса Такмана описывает пять стадий развития команды: формирование, бурление, нормирование, работа и расформирование. Руководителю она помогает понять, что споры и спад в новой команде — часто закономерный этап, а не провал, и выбрать действия под стадию, а не под настроение.
Модель Такмана: что это и зачем руководителю
Новую команду собрали из сильных людей, первые недели все вежливы и полны энтузиазма. Через месяц начинаются споры о сроках и о том, кто за что отвечает, кто-то заговаривает о переводе. Руководитель решает, что с подбором ошиблись. Чаще всего это не ошибка подбора, а обычный этап развития группы.
Американский психолог Брюс Такман в 1965 году обобщил около пятидесяти исследований малых групп и описал последовательность, через которую проходят команды: формирование, бурление, нормирование и работа. В 1977 году вместе с Мэри Энн Дженсен он добавил пятую стадию — расформирование. Названия стадий по-английски рифмуются (forming, storming, norming, performing, adjourning), поэтому модель легко запомнить.
Руководителю модель полезна двумя вещами. Первая — она снимает панику: спад после старта ожидаем, и его не надо лечить увольнениями. Вторая — она подсказывает, что делать сейчас: на каждой стадии команде нужно от руководителя разное. Короткое описание стадий есть на странице о тимбилдинге по диагностике, а здесь разберём, как стадию узнать и где руководители чаще всего ошибаются.
Формирование: все вежливы, никто не спорит
Команда только собралась. Люди присматриваются друг к другу, говорят осторожно и ориентируются на руководителя: ждут, что он скажет, зачем они здесь и кто что делает. Споров почти нет, но и настоящей работы пока немного — много вопросов, уточнений, ожидания.
Что видно со стороны:
- на встречах говорит в основном руководитель, остальные спрашивают;
- задачи берут осторожно и уточняют границы;
- о проблемах не говорят, чтобы не испортить первое впечатление.
Задача руководителя на этой стадии — ясность. Цель команды, роли, правила работы, сроки и критерии результата лучше проговорить и записать сразу. Частая ошибка — принять вежливость за слаженность и сразу отпустить команду в самостоятельное плавание. Без ясных договорённостей следующая стадия будет тяжелее.
Бурление: споры о целях, ролях и способах работы
Когда люди освоились, они начинают отстаивать свои взгляды. Спорят о приоритетах, о методах, о том, чьё мнение весит больше. Появляются группировки, кто-то оспаривает решения руководителя. Это самая неприятная стадия, и именно на ней команды чаще всего распадаются.
Признаки бурления:
- одни и те же вопросы обсуждают снова и снова;
- решения на встрече принимают, а после встречи каждый делает по-своему;
- растёт напряжение между отдельными людьми, звучат взаимные упрёки.
Руководителю здесь нельзя ни подавлять споры, ни устраняться. Подавленный спор уходит в молчание, а без руководителя он превращается в личный конфликт. Работает другое: переводить споры из «кто прав» в «как мы будем решать такие вопросы», фиксировать правила принятия решений и возвращать обсуждение к общей цели. О том, как разбирать конфликты в команде, — в статье об управлении конфликтами в команде.
Важно, чтобы людям было не страшно возражать. Если за несогласие наказывают, команда не проходит бурление, а замирает в нём. Об этом подробно — в статье о доверии в команде.
Нормирование и работа: договорились и делаем
На стадии нормирования команда вырабатывает общие правила: как принимать решения, как делиться информацией, как просить о помощи. Роли устоялись, люди лучше понимают друг друга, растёт доверие. Руководитель закрепляет договорённости и начинает передавать часть решений команде.
На стадии работы команда действует самостоятельно: сама решает рабочие споры, перераспределяет задачи и улучшает процессы. Руководитель здесь больше всего нужен не внутри, а на границе команды — добывать ресурсы, снимать внешние препятствия, договариваться со смежниками. Хороший признак этой стадии — работа не останавливается, когда руководителя нет.
Где руководители ошибаются на этих стадиях
Первая ошибка — продолжать управлять зрелой командой как новой: раздавать подробные инструкции и проверять каждый шаг. Сильные люди воспринимают это как недоверие и теряют инициативу. Вторая ошибка — путать нормирование с застоем. Команда, которая договорилась и спокойно работает, может выглядеть «скучной», и руководитель начинает её встряхивать перестановками, возвращая к бурлению.
Расформирование: как завершать работу команды
Пятая стадия наступает, когда задача выполнена или проект закрывается. Люди переходят в другие команды, и у части из них появляется тревога или чувство потери. Если стадию пропустить, опыт команды уходит вместе с людьми.
Руководителю на этой стадии стоит провести разбор результатов: что получилось, что нет и почему. Важно передать знания тем, кто продолжит работу, и признать вклад каждого. Это не формальность: от того, как закончился прошлый проект, зависит, с каким настроем люди войдут в следующий.
Как узнать стадию команды и почему стадии нелинейны
Модель удобна, но в жизни стадии не идут строго друг за другом. Команда может вернуться назад, когда меняется состав, руководитель или задача. Приход даже одного заметного человека частично возвращает её к формированию и бурлению. Исследования проектных команд (Конни Герсик, 1988) показали ещё одну особенность: команды со сроком часто работают по одному подходу до середины срока, а затем резко его меняют. Поэтому стадию полезно отслеживать, а не определять один раз.
Узнать стадию помогают простые вопросы к себе и к команде:
- Понимают ли все цель команды и свою роль в ней одинаково?
- Обсуждаем ли мы разногласия открыто или молчим на встречах?
- Выполняются ли решения после встречи?
- Работает ли команда, когда руководителя нет?
Ответы руководителя и команды стоит сравнивать: руководитель часто видит команду более зрелой, чем она себя ощущает. В диагностике «Дом команды» стадию развития смотрят для новых команд и для команд после заметной смены состава: команда отвечает на короткий анонимный опрос, а результат показывают рядом с другими сторонами её работы.
Стили поведения на разных стадиях
Люди проходят стадии по-разному, и это видно по их стилю поведения DISC.
| Стадия | Кому легче | Кому труднее |
|---|---|---|
| Формирование | Людям с выраженным Влиянием: они быстро знакомятся и задают тон | Людям с выраженными Постоянством и Соответствием: им нужно время присмотреться |
| Бурление | Людям с выраженным Доминированием: они готовы спорить за результат | Людям с выраженным Постоянством: открытый конфликт отнимает у них много сил |
| Нормирование | Людям с выраженными Соответствием и Постоянством: правила и предсказуемость им близки | Людям с выраженным Доминированием: договорённости кажутся им лишними ограничениями |
| Работа | Команде, где стили дополняют друг друга | Команде, где все похожи и не видят одних и тех же рисков |
Если в команде много людей с выраженным Доминированием, бурление будет громким и коротким или затянется в борьбе за лидерство. Если преобладают Постоянство и Соответствие, бурление может пройти почти незаметно: несогласие не звучит, но решения тихо не выполняются. Командный отчёт по DISC показывает такие перекосы заранее, ещё до того, как они проявятся в работе. Как читать состав команды по стилям, разобрано в статье о разборе команд по DISC, а что даёт этот разбор руководителю — на странице DISC в команде.
Насколько команда сплотилась на каждой стадии, можно не только угадывать, но и измерять. Об этом — в статье о том, как измерить сплочённость коллектива.
Частые вопросы
Сколько стадий в модели Такмана?
Пять. В 1965 году Брюс Такман описал четыре: формирование, бурление, нормирование и работу. В 1977 году вместе с Мэри Энн Дженсен он добавил пятую — расформирование, когда команда завершает задачу и расходится.
Сколько длится каждая стадия?
Единых сроков нет. Это зависит от задачи, опыта людей и того, насколько ясно поставлены цели и роли. Проектная команда может пройти первые стадии за несколько недель, а команда, где руководитель не помогает договориться, застревает в бурлении на месяцы.
Можно ли пропустить стадию бурления?
Можно её сократить, но не отменить. Разногласия о целях, ролях и способах работы всё равно появятся. Если их не обсуждать, они уходят в молчание и всплывают позже, уже как конфликты и срывы сроков.
Что происходит с командой, когда в неё приходит новый человек?
Команда частично возвращается к формированию и бурлению: роли и договорённости пересобираются. Чем заметнее роль нового человека — например, это новый руководитель, — тем глубже откат.
Подходит ли модель Такмана для удалённых команд?
Подходит, но стадии там видны хуже: споры реже звучат вслух и чаще уходят в переписку или молчание. Руководителю удалённой команды стоит специально выделять время на обсуждение правил работы и регулярно спрашивать, что мешает.