Рубрика: Практика лидерства · Блок: Лидерство и командная динамика
Как измерить сплочённость коллектива: что считать, какими методами и как не ошибиться с выводами
Сплочённость коллектива измеряют по двум сторонам: насколько людям важно оставаться вместе и насколько они едины в задаче. Для этого используют анонимные опросы, например индекс групповой сплочённости Сишора, карту связей в команде и косвенные показатели работы. Надёжнее всего сочетать несколько источников и сравнивать взгляд команды со взглядом руководителя.
Что такое сплочённость коллектива
Руководитель чувствует, что коллектив «не тот»: люди работают каждый на своём участке, друг другу не помогают, на общие задачи откликаются неохотно. Или наоборот — атмосфера тёплая, все дружат, а результат падает. Ощущения подсказывают, что со сплочённостью что-то не так, но для решений их мало: непонятно, насколько всё серьёзно и с чего начинать.
Сплочённость — это сила, которая удерживает людей вместе и направляет их на общую цель. Классическое определение дал социальный психолог Леон Фестингер (1950): сплочённость — совокупность сил, которые побуждают людей оставаться в группе. На практике это видно по тому, насколько людям важно быть частью коллектива, готовы ли они помогать друг другу и работать на общий результат, а не только на свой участок.
Зачем измерять сплочённость
Сплочённость связана с результатом, но не так прямо, как кажется. Обзор многих исследований (Брайан Маллен и Кэролин Коппер, 1994) показал: на результат сильнее всего влияет не то, насколько люди нравятся друг другу, а то, насколько они едины в задаче. А связь работает в обе стороны: успешная работа сама сплачивает команду.
Измерять сплочённость стоит, когда руководителю нужно принять решение о команде:
- перед реорганизацией или объединением подразделений, чтобы знать, что разрушить нельзя;
- после смены руководителя или заметной части состава;
- когда растёт текучесть или конфликты, а причина неясна;
- перед программой командообразования — чтобы выбрать её под реальную проблему, а потом проверить сдвиг.
О том, когда командообразование действительно нужно, — на странице «Зачем компании командообразование».
Две стороны сплочённости: отношения и задача
Исследователи (например, Альберт Кэррон) различают две стороны сплочённости, и мерить их нужно по отдельности:
- Социальная сплочённость — насколько людям приятно вместе, важны ли им отношения в коллективе.
- Сплочённость по задаче — насколько люди едины в целях и в том, как их достигать, готовы ли работать на общий результат.
Эти стороны могут не совпадать. Коллектив, где все дружат, но не согласны в целях, похож на клуб: вместе хорошо, а результат не складывается. Команда, единая в задаче, но без тёплых отношений, может работать хорошо, пока не наступит трудный период — тогда ей не на что опереться. Измерив обе стороны, руководитель понимает, что именно нужно укреплять.
Методы измерения сплочённости
Надёжного одного метода нет, поэтому обычно сочетают несколько.
Индекс групповой сплочённости Сишора
Один из самых известных инструментов в русскоязычной практике — короткий опросник американского социального психолога Стэнли Сишора. Он состоит из пяти вопросов: чувствует ли человек себя частью группы, перешёл бы он в другую при возможности, как складываются отношения в группе и с руководителем, как в группе относятся к делу. Ответы суммируют в общий балл. Метод быстрый и понятный, но даёт одно число и не объясняет причин: по нему не видно, в чём именно проблема и что с ней делать.
Анонимный опрос о работе команды
Более подробную картину дают опросы, где люди оценивают конкретные утверждения о команде: можно ли признать ошибку, обсуждаем ли мы разногласия по делу, выполняем ли решения, помогаем ли друг другу. Два условия обязательны: анонимность и порог ответов. Если результаты по команде показывают при двух ответивших, люди легко узнают друг друга и перестают отвечать откровенно.
Карта связей в команде
Сплочённость видна и по тому, кто с кем на самом деле работает: к кому идут за советом, с кем согласуют решения, кто оказывается в стороне. Такую карту строят по ответам самих сотрудников. Она показывает группировки, людей, на которых всё замкнуто, и тех, кого не слышат.
Профили людей
Опрос показывает, что команда переживает, а профили участников — почему. Если в команде сильный разлом по ценностям — одним важна польза и результат, другим порядок и правила, — сплочённость по задаче будет даваться трудно, даже если люди хорошо относятся друг к другу. Такие разломы видны по 12 движущим силам, как в статье о разборе команды по движущим силам.
Косвенные показатели: что видно без опросов
Часть информации о сплочённости уже есть в данных компании и в поведении людей:
- текучесть и переводы из команды — особенно уход сильных сотрудников;
- выполняются ли решения, принятые на общих встречах;
- просят ли люди помощи у коллег или идут сразу к руководителю;
- как команда переживает срывы: ищет решение или виноватых;
- остаётся ли работа на месте, когда руководителя нет.
Косвенные показатели не заменяют опроса, но помогают проверить его выводы. Если опрос показывает высокую сплочённость, а лучшие люди уходят, выводы стоит перепроверить.
Когда высокая сплочённость мешает
Высокая сплочённость — не всегда хорошо. Очень сплочённая группа начинает ценить согласие выше качества решений: сомнения не высказывают, чтобы не нарушить единство, а несогласных выталкивают. Психолог Ирвинг Джэнис (1972) назвал этот эффект группомыслием. Ещё один риск — сплочённость «против»: коллектив объединяется против руководителя, соседнего отдела или изменений.
Поэтому вместе со сплочённостью смотрят, можно ли в команде спорить по делу и говорить о проблемах без страха. Без этого сплочённость легко превращается в круговую поруку. О том, на чём держится открытый разговор в команде, — в статье о доверии в команде.
Что делать с результатом измерения
Одно число сплочённости мало что подсказывает. Две команды с одинаковым баллом могут нуждаться в противоположных действиях: одной нужны ясные цели и роли, другой — безопасность и работа руководителя над тем, как он принимает плохие новости. Поэтому результат полезно разложить на составляющие и найти, где просело сильнее всего.
В диагностике «Дом команды» сплочённость не сводится к одной шкале. Команда отвечает на анонимный опрос, участники проходят свои профили, а руководитель видит, как его взгляд отличается от взгляда команды. Индекс команды показывают вместе с объяснением, из чего он сложился, а первым шагом выбирают то, что проседает ниже всего. Через несколько месяцев замер повторяют, чтобы увидеть сдвиг.
Помнить стоит и о времени. Новая команда или команда после смены состава ещё притирается, и низкая сплочённость в этот период ожидаема. Об этом — в статье о стадиях развития команды.
Частые вопросы
Как измерить сплочённость коллектива?
Чаще всего — анонимным опросом: людей спрашивают, чувствуют ли они себя частью группы, хотели бы перейти в другую, как складываются отношения и как в группе относятся к делу. Опрос дополняют картой связей в команде и косвенными показателями: текучестью, взаимопомощью, выполнением общих решений.
Что такое индекс групповой сплочённости Сишора?
Это короткий опросник из пяти вопросов, который предложил американский социальный психолог Стэнли Сишор. Вопросы касаются принадлежности к группе, желания перейти в другую, отношений в группе и с руководителем, отношения к делу. Ответы суммируют в общий балл.
Может ли сплочённость быть слишком высокой?
Может. Очень сплочённая группа начинает ценить согласие выше качества решений: сомнения не высказывают, чтобы не нарушить единство, а несогласных выталкивают. Этот эффект называют группомыслием. Поэтому вместе со сплочённостью смотрят, можно ли в команде спорить по делу.
Как часто измерять сплочённость?
Первый замер — до решений о команде, повторный — через несколько месяцев после изменений. Отдельно стоит измерить сплочённость после смены руководителя или заметной части состава: команда в этот момент заново притирается.
Можно ли повысить сплочённость тимбилдингом?
Совместное мероприятие улучшает атмосферу, но ненадолго, если причина разобщённости в другом: в неясных целях, конфликте ценностей или поведении руководителя. Сначала стоит понять, что именно разобщает людей, а потом выбирать способ.