Рубрика: Архитектура продаж · Блок: Бизнес-практика и кейсы
Компетенции менеджера по продажам и как их оценить
Успешного продавца отличают несколько компетенций: ориентация на результат, умение выявлять потребности и влиять, устойчивость к отказам, самоорганизация. Часть из них хорошо проверяется на интервью и в ролевых играх, а предпосылки — стиль поведения и мотивацию — показывает диагностика DISC и 12 движущих сил.
Какие компетенции нужны менеджеру по продажам
Набор компетенций зависит от вида продаж, но у большинства успешных продавцов встречаются одни и те же группы компетенций:
- ориентация на результат — держит план как главный ориентир и доводит сделки до конца;
- выявление потребностей — задаёт вопросы, слушает, понимает, что клиенту на самом деле нужно;
- влияние и аргументация — убеждает, работает с возражениями, не переходя в давление;
- устойчивость к отказам — сохраняет темп и настрой после неудач;
- самоорганизация — планирует день, ведёт клиентов в CRM, не теряет договорённости;
- клиентоориентированность — строит отношения, а не только закрывает текущую сделку.
Как описать требования к роли целиком, видно на примере профиля должности менеджера по продажам. Здесь — как оценить эти компетенции у кандидата или сотрудника.
Разные продажи — разный акцент
Одни и те же компетенции в разных продажах весят по-разному.
| Вид продаж | Что важнее всего | Что менее критично |
|---|---|---|
| Активный поиск клиентов («охотник») | Устойчивость к отказам, напор, скорость | Долгое ведение одного клиента |
| Работа с действующими клиентами («фермер») | Отношения, внимание к деталям, надёжность | Высокий темп холодных звонков |
| Сложные B2B-продажи | Выявление потребностей, работа с группой, терпение | Быстрые решения |
| Розница и входящие заявки | Контакт, скорость, доброжелательность | Длинные переговоры |
Поэтому перед оценкой стоит определить, какой продавец нужен, — иначе компания ищет «универсального» человека, который силён во всём сразу и которого почти не бывает.
Что показывает стиль поведения DISC
Стиль поведения не говорит, хороший ли человек продавец. Он показывает, какая часть работы ему даётся естественнее, а где придётся прикладывать усилия.
- Доминирование (D) — обычно напор, скорость, готовность идти на конфликт ради результата. Сильная сторона в активном поиске и закрытии сделок; зона внимания — терпение в долгих продажах и внимание к отношениям.
- Влияние (I) — лёгкий контакт, энтузиазм, умение заинтересовать. Сильная сторона в установлении контакта и презентации; зона внимания — дисциплина, детали, ведение CRM.
- Постоянство (S) — надёжность, умение слушать, долгие отношения с клиентами. Сильная сторона в работе с действующими клиентами; зона внимания — настойчивость при закрытии сделки.
- Соответствие (C) — точность, подготовка, экспертность. Сильная сторона в сложных технических продажах; зона внимания — быстрый контакт и работа с эмоциональными клиентами.
Исследования, на которые опирается методика, показывают: успешные продавцы встречаются среди всех стилей. Подробнее — в статье о критериях успешности продавцов. Как распределить задачи в отделе с учётом стилей, — на странице DISC для отдела продаж.
Что показывает мотивация
Для продаж мотивация часто важнее стиля поведения. Модель 12 движущих сил показывает, ради чего человек работает. Продавцам, которых ведёт практическая польза — отдача от вложенных усилий, заработок, результат, — обычно легче держать темп в работе, где доход зависит от результата.
Тот, кого в первую очередь мотивирует помощь людям, может быть сильным консультантом, но испытывать дискомфорт, когда нужно настаивать на сделке. Тот, кого ведут новые знания, хорошо разбирается в сложном продукте, но может терять интерес к повторяющимся продажам. Это не повод отказывать человеку, а подсказка, в какой роли и с какой системой мотивации он раскроется. Как строить мотивацию отдела, — на странице о мотивации отдела продаж.
Чего не видно в диагностике
Диагностика показывает предпосылки, но не заменяет проверку навыков. Она не скажет, умеет ли человек:
- задавать вопросы, которые раскрывают потребность клиента;
- работать с конкретными возражениями;
- вести CRM и планировать воронку;
- разбираться в вашем продукте и рынке.
Эти навыки проверяют на интервью, в ролевой игре и в первые месяцы работы.
Интервью: вопросы о прошлом опыте
Лучше всего работают вопросы о реальных ситуациях, а не о намерениях:
- «Расскажите о сделке, которую вы почти потеряли, но закрыли. Что вы сделали?»
- «Вспомните месяц, когда план не выполнялся. Как вы действовали?»
- «Как вы узнаёте, что на самом деле нужно клиенту? Приведите пример».
- «Расскажите о клиенте, с которым работаете дольше всего. Как вы удерживаете отношения?»
Ответы оценивают по конкретике: есть ли действия, цифры, результат или только общие слова. Больше вопросов — в статье о вопросах на собеседовании.
Ролевая игра: продажа в действии
Ролевая игра показывает навыки, которые трудно увидеть в рассказе. Кандидату дают короткое описание продукта и клиента, а интервьюер играет покупателя.
Что стоит заложить в сценарий:
- клиент не сразу говорит, что ему нужно, — проверяем выявление потребностей;
- клиент высказывает два-три типичных возражения — проверяем работу с ними;
- клиент не готов решить сразу — проверяем, как кандидат договаривается о следующем шаге.
Важно оценивать не «понравился ли», а заранее описанные индикаторы: задал ли открытые вопросы, связал ли аргументы с потребностями клиента, договорился ли о конкретном следующем шаге.
Матрица оценки компетенций продавца
| Компетенция | Предпосылки (диагностика) | Проверка навыка |
|---|---|---|
| Ориентация на результат | Мотивация практической пользой, стиль D | Интервью о выполнении плана |
| Выявление потребностей | Стили S и C, эмоциональный интеллект | Ролевая игра |
| Влияние | Стили I и D | Ролевая игра, работа с возражениями |
| Устойчивость к отказам | Стиль D, мотивация результатом | Интервью о трудных месяцах |
| Самоорганизация | Стиль C | Проверка ведения CRM, рекомендации |
Такая матрица помогает не путать предпосылки и навык: высокий стиль I не означает, что человек умеет влиять, а показывает, что ему это, скорее всего, даётся легче. Для оценки целого отдела — на странице о диагностике отдела продаж.
Оценку полезно повторять и после найма. Через три-шесть месяцев работы видно, как предпосылки, которые показала диагностика, превратились в навыки: где менеджер уже уверен, а где ему нужна поддержка. Короткая оценка 360 от руководителя, коллег и смежников (коллег из соседних отделов) вместе с результатами продаж даёт основу для плана развития. Так оценка становится не разовым фильтром при входе, а инструментом, который помогает продавцу расти, а руководителю — понимать, кого и чему учить в отделе.
Типичные ошибки
- нанимать по харизме — хорошее впечатление на собеседовании не равно умению продавать;
- искать «универсального» продавца — без понимания, какой вид продаж нужен;
- судить по одному стилю DISC — успешные продавцы есть среди всех стилей;
- не проверять мотивацию — человек с отличными навыками уходит, если система оплаты не совпадает с тем, что ему важно;
- пропускать ролевую игру — рассказ о продажах и сама продажа сильно различаются.
Частые вопросы
Какие компетенции нужны менеджеру по продажам?
Чаще всего ключевыми бывают ориентация на результат, выявление потребностей клиента, влияние и работа с возражениями, устойчивость к отказам, самоорганизация и клиентоориентированность. Их вес зависит от вида продаж: активный поиск, работа с действующими клиентами или сложные B2B-сделки.
Какой стиль DISC лучше всего подходит для продаж?
Единственного подходящего стиля нет: успешные продавцы встречаются среди всех стилей. Стиль показывает, что даётся естественнее: человеку со стилем D — напор и закрытие сделок, I — контакт, S — долгие отношения, C — сложные экспертные продажи.
Как оценить менеджера по продажам на собеседовании?
Задавать вопросы о реальных ситуациях из прошлого опыта, провести короткую ролевую игру с возражениями и проверить мотивацию. Диагностика стиля поведения и движущих сил дополняет картину, показывая предпосылки навыков.
Почему мотивация важна при подборе продавцов?
Модель 12 движущих сил показывает, ради чего человек работает. Продавцам, которых ведёт практическая польза и результат, обычно легче в работе с доходом от продаж. Если ведущие мотивы не совпадают с системой оплаты и задачами, даже сильный продавец может быстро уйти.
Что проверить в ролевой игре с кандидатом в продавцы?
Как он выявляет потребности, когда клиент не говорит прямо, что ему нужно; как работает с двумя-тремя типичными возражениями; договаривается ли о конкретном следующем шаге. Оценивать стоит по заранее описанным индикаторам, а не по общему впечатлению.