Рубрика: Эмоции в бизнесе · Блок: Психология влияния и коммуникаций

Выгорание медицинских работников: что может сделать руководитель клиники

Выгорание медицинских работников — состояние эмоционального истощения, отстранённости от пациентов и ощущения, что работа теряет смысл, которое развивается из-за длительного рабочего стресса. Для клиники это управленческий риск: от него зависят качество общения с пациентами, ошибки, текучесть и репутация. Многие причины выгорания лежат в организации работы, поэтому руководитель может на них влиять.

Что такое выгорание и почему медики в зоне риска

Всемирная организация здравоохранения в Международной классификации болезней 11-го пересмотра описывает выгорание как профессиональный феномен — результат хронического рабочего стресса, с которым не удалось справиться. Это не заболевание, а состояние, связанное именно с работой.

Классическая модель Кристины Маслак, на которой построен опросник MBI (Maslach Burnout Inventory, 1981), выделяет три составляющие: эмоциональное истощение, деперсонализацию — отстранённое, обезличенное отношение к людям, и снижение ощущения собственной эффективности. Модель изначально создавалась на материале помогающих профессий, где работник постоянно отдаёт эмоциональные ресурсы другим людям. В России для медицинских коллективов также широко используют методику В. В. Бойко.

Медицина объединяет почти все известные факторы риска: высокую ответственность за чужую жизнь и здоровье, эмоционально тяжёлые ситуации, сменный график, большой поток пациентов, документооборот и ожидания пациентов, которые не всегда совпадают с возможностями врача.

Признаки выгорания у медицинского персонала

Для руководителя важен ранний сигнал: изменение поведения сотрудника по сравнению с его обычным. О ранних признаках подробнее — на странице выгорание сотрудников.

Организационные причины выгорания в клинике

Исследования Маслак и Лейтера описывают шесть рабочих факторов, при несоответствии которых растёт риск выгорания. В клинике они выглядят так:

• Нагрузка — поток пациентов, превышающий возможности, сверхурочные смены, документооборот поверх приёма.
• Контроль — мало влияния на свой график, порядок приёма, выбор методов работы.
• Вознаграждение — оплата и признание не соответствуют вкладу; благодарят только за отсутствие жалоб.
• Коллектив — конфликты, отсутствие поддержки, изоляция в смене.
• Справедливость — непрозрачное распределение нагрузки, смен, премий.
• Ценности — расхождение между тем, как врач понимает хорошую медицинскую помощь, и требованиями к скорости и показателям.

Каждый из этих факторов — зона ответственности руководства, а не только самого сотрудника.

Разные группы персонала — разные риски

Источники напряжения различаются в зависимости от роли, поэтому и меры профилактики стоит подбирать по группам.

• Врачи чаще всего называют нагрузку, документооборот и ответственность за решения в условиях неопределённости.
• Медицинские сёстры сталкиваются с физической нагрузкой, сменным графиком и постоянным контактом с тревожными пациентами и родственниками.
• Администраторы и регистраторы принимают на себя недовольство пациентов из-за очередей и переносов, при этом мало влияют на причины.
• Заведующие отделениями совмещают клиническую работу с управлением и часто выгорают, потому что поддерживают других, но сами поддержки не получают. О выгорании руководителей — на странице выгорание руководителей.

Чем выгорание опасно для клиники

• Качество общения с пациентами. Деперсонализация проявляется в холодности и формальности — пациенты это замечают и оставляют отзывы.
• Ошибки. Истощённый человек хуже концентрируется и чаще упускает детали.
• Текучесть. Уход опытного врача или медсестры дорого обходится: поиск, адаптация нового сотрудника, потеря пациентов, которые шли к конкретному специалисту.
• Климат в коллективе. Выгорание одного человека усиливает нагрузку и напряжение у коллег.

Профилактика выгорания: что может сделать руководитель

1. Сделать нагрузку видимой. Учитывать не только число приёмов, но и документооборот, сложность случаев, ночные смены.
2. Дать влияние на график. Возможность выбирать смены или участвовать в составлении расписания снижает ощущение бессилия.
3. Разгрузить от непрофильной работы. Часть документов и звонков могут взять администраторы и помощники.
4. Выстроить поддержку в коллективе. Регулярные разборы сложных случаев, наставничество для молодых специалистов, возможность обсудить тяжёлую ситуацию с коллегами.
5. Признавать вклад. Не только за отсутствие жалоб, но и за сложные случаи, помощь коллегам, обучение.
6. Обучать руководителей отделений. Заведующий, который замечает усталость и умеет поговорить с сотрудником, — главный буфер против выгорания.
7. Регулярно измерять. Короткие анонимные опросы о нагрузке и самочувствии показывают динамику по отделениям.

Подробнее о профилактике — на странице профилактика выгорания.

Роль эмоционального интеллекта

Медицинская работа требует эмпатии, но эмпатия без умения восстанавливаться ведёт к истощению: человек пропускает через себя чужую боль и тревогу. Эмоциональный интеллект помогает сохранить эмпатию к пациенту и при этом не терять себя: замечать собственную усталость, справляться с напряжением после трудного разговора, выстраивать границы. Подробно о связи эмоционального интеллекта и выгорания — в разделе страницы выгорание сотрудников.

Руководителю отделения эмоциональный интеллект нужен вдвойне: он отвечает и за себя, и за климат в коллективе. Измерить уровень эмоционального интеллекта и увидеть, какие составляющие стоит развивать, помогает тест эмоционального интеллекта, а развивать — программы развития эмоционального интеллекта.

Как выстроить работу с выгоранием в медицинской организации

• Диагностика на уровне коллектива. Анонимный опрос показывает, в каких отделениях и сменах риск выше. Результаты обсуждают по группам, а не по конкретным людям.
• Разговор, а не ярлык. Руководитель обсуждает с сотрудником нагрузку и условия, а не ставит диагноз. Медицинские вопросы остаются за специалистами.
• Изменения в организации работы. По итогам диагностики выбирают одну-две меры, которые реально внедрить, и проверяют эффект повторным замером.
• Подбор с учётом мотивации. Совпадение того, что человеку важно, с тем, что даёт работа, снижает риск выгорания. Профиль по 12 движущим силам (DF) помогает увидеть это при найме и при переводе в другое отделение.

О методах диагностики — на странице диагностика выгорания и стресса.

Частые вопросы

Что такое выгорание медицинских работников?

Состояние эмоционального истощения, отстранённости от пациентов и снижения ощущения собственной эффективности, которое развивается из-за длительного рабочего стресса. ВОЗ описывает выгорание как профессиональный феномен, а не заболевание.

Почему медики выгорают чаще других?

В медицине сочетаются высокая ответственность, эмоционально тяжёлые ситуации, сменный график, большой поток пациентов и документооборот. Это почти все известные факторы риска выгорания.

Как руководитель клиники может заметить выгорание?

По изменению поведения: раздражительность, холодность с пациентами, больше конфликтов и больничных, потеря интереса к работе. Важен не один признак, а изменение по сравнению с обычным поведением человека.

Что может сделать клиника для профилактики выгорания?

Сделать нагрузку видимой, дать сотрудникам влияние на график, разгрузить от непрофильной работы, выстроить поддержку в коллективе, признавать вклад, обучать руководителей отделений и регулярно проводить анонимные опросы.

Как связаны эмоциональный интеллект и выгорание?

Эмоциональный интеллект помогает сохранять эмпатию к пациентам и при этом замечать свою усталость, справляться с напряжением и выстраивать границы. Эмпатия без саморегуляции повышает риск истощения.

Должен ли руководитель ставить диагноз «выгорание»?

Нет. Руководитель обсуждает с сотрудником нагрузку и условия работы и меняет организацию труда. Медицинские вопросы остаются за специалистами.