Рубрика: Матрица решений · Блок: Бизнес-практика и кейсы
Теория ограничений Голдратта
Теория ограничений исходит из простой мысли: у любой системы есть одно звено, которое сильнее всего сдерживает результат. Если найти это звено и работать с ним, вся система начинает работать лучше. Израильский физик Элияху Голдратт рассказал об этой идее в романе о директоре завода, и книга стала одной из самых известных в менеджменте. Рассказываем, откуда появилась теория, в чем ее суть и где ее применяют.
Что такое теория ограничений
Теория ограничений, по-английски Theory of Constraints, это подход к управлению, по которому у любой системы есть одно главное ограничение. Его часто называют узким местом. Как цепь не прочнее самого слабого звена, так и компания не может выпускать больше, чем пропускает ее самый медленный участок.
Отсюда главный вывод теории: улучшать все подряд бессмысленно. Если ускорить участок, который и так работает быстрее узкого места, перед узким местом просто вырастет очередь. Результат системы меняется только тогда, когда меняется ее ограничение.
История: физик и роман о заводе
Элияху Голдратт (1947-2011) был израильским физиком. В конце 1970-х годов он помог знакомому предприятию с планированием производства, и из этой работы выросли сначала программа для планирования, а затем и целый подход к управлению.
В 1984 году Голдратт вместе с Джеффом Коксом выпустил роман «Цель». Его герой, директор завода, за три месяца должен спасти предприятие от закрытия и шаг за шагом понимает, что сдерживает весь завод. Деловой роман оказался неожиданно популярным, его называют одной из самых известных книг о менеджменте: книгу читают на курсах MBA и в компаниях по всему миру. В 1990 году Голдратт изложил свой подход в более строгой форме в книге What is this thing called Theory of Constraints, а в 1997 году выпустил роман «Критическая цепь» о применении теории к управлению проектами.
Пять шагов фокусировки
Голдратт описал работу с ограничением как повторяющийся цикл из пяти шагов:
- Найти ограничение. Понять, какое звено сильнее всего сдерживает результат.
- Использовать его полностью. Сделать так, чтобы узкое место не простаивало и не тратило время на лишнее.
- Подчинить ему остальное. Настроить работу остальных участков под ритм узкого места.
- Расширить ограничение. Если этого мало, вложиться в само узкое место.
- Начать снова. Когда ограничение сместилось на другой участок, искать новое.
Последний шаг Голдратт считал особенно важным: правила, которые помогли снять одно ограничение, со временем сами могут им стать.
Для оценки решений Голдратт предложил смотреть на три показателя: сколько денег зарабатывает система, сколько вложено в запасы и оборудование и каковы операционные расходы. Такой подход называют учетом по денежному потоку (throughput accounting).
Какие бывают ограничения
Ограничение не всегда физическое. Это может быть станок или склад, но может быть и рынок, когда компания способна выпустить больше, чем у нее покупают. Голдратт отдельно писал об ограничениях в правилах и привычках: в способах планировать, считать затраты, оценивать работу подразделений. Такие ограничения труднее всего заметить, потому что они кажутся естественным порядком вещей.
Для поиска и снятия таких ограничений Голдратт предложил набор логических схем, которые называют мыслительными процессами. Им посвящен его роман «Это не везение» (1994). Они помогают команде определить, что именно мешает системе и какое изменение нужно.
Где применяют теорию ограничений
- Производство. Планирование по узкому месту методом «барабан, буфер, канат», управление запасами и очередями.
- Логистика и цепочки поставок. Пополнение запасов по фактическому спросу.
- Управление проектами. Метод критической цепи: общий резерв времени для проекта вместо запаса в каждой задаче.
- Сфера услуг и здравоохранение. Работа с очередями и потоком клиентов или пациентов.
- Офисные процессы. Поиск этапа, на котором задерживается согласование документов, заявок или решений.
Что пишут исследователи
Теории ограничений посвящено много научных публикаций. Обзор ее философии и применения опубликовал, например, Шамс Рахман (1998, International Journal of Operations & Production Management). Виктория Мабин и Стивен Бальдерстоун (2003, тот же журнал) собрали опубликованные описания случаев применения и описали, каких результатов добивались компании.
Исследователи отмечают, что большая часть данных о теории получена из описаний конкретных случаев, поэтому ведется работа над более строгими сравнениями. Как развивалась сама теория, от метода планирования до общего подхода к управлению, описали Кевин Уотсон, Джон Блэкстоун и Стэнли Гардинер (2007, Journal of Operations Management).
Когда ограничение в людях и управлении
Теория ограничений хорошо сочетается с системным взглядом на компанию: проблема одного участка часто объясняется устройством всей системы. Об этом рассказано в статье о системном мышлении в управлении. Найти причину конкретного сбоя помогает метод «Пять почему», а о том, как ограничения меняются по мере роста компании, рассказывает статья о кризисах роста по Грейнеру.
Если главное ограничение не в оборудовании. Иногда рост сдерживает не станок и не склад, а управление: решения сходятся на одном человеке, роли пересекаются, команда руководителей тянет в разные стороны. Такое ограничение помогает увидеть организационная диагностика, о ней рассказано на странице об организационной диагностике.
Частые вопросы
Что такое теория ограничений простыми словами?
Это подход к управлению, по которому у любой системы есть одно главное ограничение, узкое место, которое определяет ее результат. Улучшать имеет смысл прежде всего его, а не все звенья сразу.
Кто автор теории ограничений?
Израильский физик и консультант по управлению Элияху Голдратт (1947-2011). Широкую известность теория получила после его романа «Цель», написанного вместе с Джеффом Коксом и вышедшего в 1984 году.
Что такое пять шагов фокусировки?
Это последовательность, которой Голдратт описал работу с ограничением: найти его, использовать как можно полнее, подчинить ему остальную работу, расширить и, когда ограничение сместилось, начать снова.
Где применяют теорию ограничений?
На производстве, в логистике и цепочках поставок, в управлении проектами (метод критической цепи), в сфере услуг, здравоохранении и в работе с узкими местами в офисных процессах.