Рубрика: Матрица решений · Блок: Бизнес-практика и кейсы

Модели управления организацией: иерархия, матрица, гибкие команды и бирюза — что подходит вашей компании

Собственник читает про бирюзовые организации и самоуправляемые команды и думает, не пора ли отказаться от иерархии. А через полгода компания возвращается к прежним правилам, потеряв часть людей. Модель управления не выбирают по моде: она должна подходить задачам и стадии роста компании. Ниже — основные модели управления организацией, их сильные стороны и цена, и то, как понять, какая модель нужна вам сейчас.

Решение: Лидерство и развитие руководителей, Управление изменениями

Что такое модель управления организацией

Модель управления организацией — это способ, которым в компании распределены власть, решения и ответственность. Она отвечает на три вопроса: кто принимает решения, как согласуется работа между людьми и отделами и на чём держится контроль — на начальнике, на правилах или на договорённостях внутри команды.

Модель управления не то же самое, что организационная структура. Структура — это схема: какие есть подразделения и кто кому подчиняется. Её виды — линейная, функциональная, дивизиональная, матричная и другие — подробно разобраны на странице «Организационная структура компании». Модель управления — это то, как по этой схеме живут. Две компании с одинаковой схемой могут управляться совсем по-разному: в одной всё решает генеральный директор, в другой руководители отделов решают сами в пределах понятных правил.

Основные модели управления организацией

Иерархическая модель

Классическая модель, которую описал ещё Макс Вебер: власть идёт сверху вниз, у каждого один руководитель, решения принимаются на том уровне, где у человека есть полномочия, а работа держится на правилах и регламентах. Сильные стороны — предсказуемость, понятная ответственность и управляемость на большом масштабе. Цена — медленные решения на стыках между отделами и зависимость от того, насколько хороши руководители на каждом уровне. Большинство компаний живут именно в этой модели, особенно в производстве, рознице и везде, где работа повторяется, и это нормально.

Матричная модель

Сотрудник подчиняется двум руководителям: функциональному (например, руководителю отдела разработки) и проектному или продуктовому. Модель помогает гибко распределять людей между задачами и обмениваться экспертизой. Цена — конфликты приоритетов и много согласований. Чаще всего она встречается в проектных и инженерных компаниях. Матрица работает, только если заранее договорились, кто из двух руководителей что решает.

Проектная и сетевая модель

Команды собираются под задачу и распускаются после неё, часть работы выполняют внешние партнёры. Управление держится не на постоянной вертикали, а на руководителе проекта и договорённостях о результате. Подходит консалтингу, разработке, запуску новых продуктов. Цена — неустойчивость состава и размытая карьера: людям непонятно, куда расти.

Гибкая (agile) модель

Небольшие постоянные команды отвечают за продукт или клиента целиком и сами решают, как выполнять работу. Руководитель задаёт цель и приоритеты, а не распределяет задачи. Модель выросла из разработки программ и хорошо работает там, где требования быстро меняются. Цена — высокие требования к зрелости людей и к тому, насколько ясно поставлены цели. Без ясных целей гибкость превращается в хаос.

Бирюзовая модель и холакратия

Бирюзовую модель описал Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». Её основа — самоуправление: решения принимают те, кого они касаются, после консультации с теми, кого они затрагивают. Начальников в привычном смысле нет. Самый известный пример — нидерландская патронажная служба Buurtzorg, где небольшие команды медсестёр сами организуют свою работу. Холакратия — более формальная система самоуправления с подробно прописанными ролями и правилами собраний.

Модель вдохновляет, но требует многого: людей, готовых отвечать за решения без начальника, и собственника, готового действительно отдать власть. Компании, которые переходят к ней целиком и быстро, часто теряют управляемость и возвращаются назад.

Сравнение моделей управления

В реальной компании модели почти всегда сочетаются: иерархия в производстве, проектные команды в разработке, гибкие команды в цифровых продуктах. Это не недостаток, а нормальная настройка под задачи.

Модель управления и стадия роста компании

Модель управления сильнее всего зависит не от моды и не от отрасли, а от того, на какой стадии роста находится компания. В практике ТТИ Россия мы опираемся на модель Джеймса Фишера: семь стадий, привязанных к численности. Сами стадии подробно описаны на странице «Жизненный цикл организации». Здесь — о том, что на каждом этапе происходит с моделью управления.

• До 20 человек. Управление держится на собственнике. Модели как таковой нет, и пока она не нужна: решения быстрые, все рядом.
• 20–35 человек. Собственник больше не успевает решать всё сам. Нужны первые руководители и правила, какие решения они принимают сами. Это переход, на котором многие застревают, — об этом статья «Ловушка основателя».
• 35–57 человек. Появляется средний менеджмент, и каждый руководитель начинает управлять по-своему. Нужен единый порядок: общие правила решений, планирования и контроля. Здесь складывается иерархическая модель.
• 58–160 человек. Растут функции и уровни, на стыках между отделами решения тормозят, растёт бюрократия. Здесь появляется смысл в матричных и проектных элементах, а для отдельных направлений — в гибких командах.
• Больше 160 человек. Управление держится на системе, а подразделения живут каждое на своей стадии. Одной модели для всей компании уже нет.

Попытка перепрыгнуть стадию обычно дорого стоит. Компании на 30 человек, где собственник ещё держит все решения, бессмысленно внедрять самоуправление: сначала нужно научиться передавать решения руководителям. А компании на 300 человек, которая живёт по правилам компании на 30, нужны не новые лозунги, а единый порядок.

Как выбрать модель управления

Вместо вопроса «какая модель лучше» полезнее задать четыре других:

1. Что сейчас тормозит компанию? Медленные решения, конфликты между отделами, перегрузка собственника, потеря клиентов на стыках.
2. Насколько повторяется работа? Чем она стабильнее, тем больше пользы от правил и иерархии. Чем больше новизны, тем нужнее проектные и гибкие команды.
3. Насколько зрелы люди? Самостоятельные модели требуют людей, которые готовы отвечать за решения. Если таких мало, начинать стоит с них, а не со всей компании.
4. Готов ли собственник отдать власть? Любая модель, кроме иерархической, требует, чтобы часть решений действительно перешла к другим. Если собственник будет пересматривать каждое из них, модель не заработает.

Ответы обычно показывают, что менять нужно не всю модель, а одно-два звена: правила решений, порядок согласований между отделами, самостоятельность одной команды.

Как перейти к новой модели управления

Смена модели управления — это прежде всего смена договорённостей между людьми, а не схемы на слайде. Поэтому переход стоит начинать с управленческой команды.

• Договориться о цели. Что именно должно измениться: скорость решений, качество на стыках, нагрузка на собственника. Это удобно делать на стратегической сессии управленческой команды.
• Назвать новые правила решений. Кто что решает, с кем советуется и кого ставит в известность. Для этого хорошо подходит матрица RACI.
• Начать с пилота. Одно направление или одна команда, где новая модель нужнее всего и где есть люди, готовые её попробовать.
• Учесть людей. Одним сотрудникам нужны порядок и предсказуемость, другим — свобода и новизна. Новая модель подходит не всем одинаково. Как разные люди проявляются в разных структурах, разобрано на странице «Организационная структура компании».
• Разобрать результат. Через несколько месяцев проверить, решилась ли проблема, ради которой начинали, и только потом расширять.

О том, как спроектировать структуру под задачи, а не под людей, — статья «Организационный дизайн».

Типичные ошибки при смене модели управления

• Копировать модель чужой компании без учёта своей стадии роста и задач.
• Менять схему подразделений, но оставлять прежние правила решений. Через месяц всё снова решает генеральный директор.
• Объявить самоуправление, но продолжать пересматривать решения команд сверху. Люди быстро понимают, что ничего не изменилось.
• Переводить всю компанию сразу, без пилота.
• Не готовить руководителей: в новой модели их роль меняется, а учить их этому никто не стал.
• Ждать быстрого результата. Новая модель обычно проходит период, когда работает хуже старой.

Частые вопросы

Какие бывают модели управления организацией?

Чаще всего выделяют иерархическую, матричную, проектную или сетевую, гибкую (agile) и бирюзовую модель с самоуправлением. В реальных компаниях они почти всегда сочетаются: например, иерархия в производстве и проектные команды в разработке.

Чем модель управления отличается от организационной структуры?

Структура показывает, какие есть подразделения и кто кому подчиняется. Модель управления отвечает на вопросы, кто принимает решения, как согласуется работа между людьми и отделами и на чём держится контроль. При одной и той же схеме подразделений модели управления могут быть разными.

Подходит ли бирюзовая модель российской компании?

Подходит не всем и не сразу. Самоуправление работает там, где люди готовы отвечать за решения без начальника, а собственник готов отдать власть по-настоящему. Чаще разумнее начать с отдельных элементов: прозрачных правил решений, самостоятельных команд в одном направлении.

Как модель управления зависит от размера компании?

По модели роста Джеймса Фишера на каждой стадии меняется то, на чём держится управление: сначала на собственнике, потом на первых руководителях, потом на едином порядке, затем на процессах и системе. Модель, которая работала при 30 сотрудниках, при 100 начинает тормозить рост.

С чего начать смену модели управления?

С ответа на вопрос, что сейчас тормозит компанию: медленные решения, конфликты между отделами, перегрузка собственника. Дальше — договориться с управленческой командой о новых правилах. Удобный формат для этого — стратегическая сессия.