Рубрика: Матрица решений · Блок: Бизнес-практика и кейсы
Принятие решений в условиях неопределённости: методы, критерии, практика
Решение в условиях неопределённости — это выбор, когда вероятности исходов неизвестны. Помогают классические критерии (осторожный, оптимистичный, минимум сожаления), сценарии и простое правило: обратимые решения принимать быстро, необратимые — медленно и с проверкой. Стиль поведения и стиль мышления человека влияют на то, как он действует в такой ситуации.
Чем риск отличается от неопределённости
В теории решений принято различать два случая. Экономист Фрэнк Найт ещё в 1921 году предложил называть риском ситуацию, когда возможные исходы и их вероятности известны или их можно оценить по данным. Неопределённость — когда исходы можно перечислить, но вероятности неизвестны, или когда даже список исходов неполон.
Запуск привычного продукта в знакомом регионе — это риск: есть статистика продаж, можно оценить разброс. Выход на новый рынок, запуск продукта, которого ни у кого нет, решение в первые недели кризиса — это неопределённость: данных для расчёта вероятностей нет.
Различие важно, потому что методы разные. Для риска подходят расчёты ожидаемой выгоды. Для неопределённости нужны другие инструменты: критерии выбора, сценарии, малые обратимые шаги.
Почему решения в неопределённости так трудны
Неопределённость давит на человека сразу с двух сторон. С одной — хочется дождаться данных, и решение откладывается, пока не закроется окно возможностей. С другой — тревога толкает к быстрому выбору «лишь бы определиться», и решение принимается без проверки.
Дополнительно работают когнитивные искажения: излишняя уверенность в собственном прогнозе, привязка к прошлому опыту, который может уже не подходить. Подробно о них — в статье о кризисах роста компании, где хорошо видно, как прошлые рецепты перестают работать на новой стадии.
Классические критерии выбора
Когда вероятности неизвестны, можно опереться на один из классических критериев теории решений. Каждый отражает своё отношение к риску.
| Критерий | Логика | Когда уместен |
|---|---|---|
| Вальда (максимин) | Выбрать вариант с лучшим худшим исходом | Цена ошибки очень высока, нужна осторожность |
| Оптимистичный (максимакс) | Выбрать вариант с лучшим лучшим исходом | Потери терпимы, важна возможность выигрыша |
| Гурвица | Взвесить лучший и худший исходы по «коэффициенту оптимизма» — насколько команда готова рассчитывать на лучшее, от 0 до 1 | Нужен компромисс между осторожностью и оптимизмом |
| Сэвиджа (минимакс сожаления) | Выбрать вариант, при котором максимальное «сожаление» минимально | Важно не упустить хорошую возможность |
| Лапласа | Считать все исходы равновероятными и взять средний результат | Нет оснований считать какой-то исход более вероятным |
Критерии не дают «правильного ответа», но делают выбор прозрачным: команда видит, какое отношение к риску она закладывает, и может о нём договориться.
Пример: открывать ли новый филиал
Компания решает, открывать ли филиал в новом регионе. Возможны три состояния рынка: спрос высокий, средний, низкий. Вероятностей нет. Варианты: открыть полноценный филиал, открыть небольшой пилотный офис или не открывать ничего.
- По критерию Вальда победит пилотный офис или отказ: у них наименьшие потери при низком спросе.
- По оптимистичному критерию — полноценный филиал: у него наибольший выигрыш при высоком спросе.
- По критерию Сэвиджа обычно выигрывает пилот: он не даёт сильно пожалеть ни при одном исходе.
Разные критерии дали разные ответы — и это полезно. Обсуждение переходит от «кто прав» к вопросу «насколько мы готовы рисковать».
Сценарии вместо одного прогноза
В неопределённости один прогноз почти всегда оказывается неточным. Поэтому вместо него строят несколько сценариев — обычно три-четыре правдоподобные картины будущего.
- Выбрать два-три главных фактора неопределённости: например, спрос и действия конкурентов.
- Описать несколько комбинаций: как выглядит мир при каждом сочетании.
- Для каждого сценария понять, что делает компания и какое решение в нём работает.
- Найти решения, которые приемлемы в большинстве сценариев, и сигналы, по которым будет видно, какой сценарий наступает.
Сценарное планирование часто проводят на стратегической сессии управленческой команды: это помогает собрать разные взгляды на будущее в общую картину.
Обратимые и необратимые решения
Полезный практический вопрос: можно ли отменить решение, если оно окажется ошибочным? Обратимые решения — запустить тест, изменить процесс в одном отделе, попробовать новый канал — стоит принимать быстро, на неполных данных. Ошибка обойдётся дёшево, а скорость даст информацию.
Необратимые решения — крупная инвестиция, увольнение ключевого человека, сделка, которую нельзя расторгнуть, — заслуживают медленного процесса: несколько вариантов, проверка допущений, взгляд со стороны.
Типичная ошибка — путать эти два типа: долго обсуждать мелочи и быстро решать то, что потом не исправить.
Малые шаги и точки проверки
Ещё один способ снизить неопределённость — превратить одно большое решение в серию малых. Вместо «открыть филиал» — «три месяца работать удалённым менеджером в регионе и посмотреть на заявки». Каждый шаг даёт данные, которых не было в начале.
Для этого заранее договариваются о точках проверки: какие показатели и к какому сроку покажут, что идём дальше, меняем курс или останавливаемся. Без таких точек малые шаги легко превращаются в бесконечный пилот.
Отдельно стоит записывать допущения, на которых строится решение: «спрос будет не ниже прошлогоднего», «конкурент не снизит цены», «ключевой сотрудник останется». В неопределённости именно допущения чаще всего оказываются неверными. Если они записаны, команда может регулярно проверять их и вовремя заметить, что основа решения изменилась. Если нет — решение продолжает жить само по себе, даже когда условия уже другие. Простой формат — таблица из трёх колонок: допущение, как мы узнаем, что оно неверно, и что сделаем в этом случае. Такая таблица занимает полстраницы, но помогает превратить решение из разовой ставки в управляемый процесс, который можно корректировать по мере поступления информации.
Как стиль поведения и стиль мышления влияют на решения
Люди по-разному переносят неопределённость, и это видно по их стилю поведения:
- человек с выраженным Доминированием обычно решает быстро и готов рисковать, но может недооценивать необратимость;
- с выраженным Влиянием — оптимистичен, легко видит возможности, но может переоценивать лучший сценарий;
- с выраженным Постоянством — осторожен, ценит стабильность и может слишком долго откладывать решение;
- с выраженным Соответствием — хочет данных и проверки, хорошо видит риски, но может ждать информации, которой не будет.
Стиль мышления добавляет другой слой: на что человек смотрит в первую очередь — на людей, на практическую пользу или на системы. Один в неопределённой ситуации сначала думает о реакции команды и клиентов, другой — о деньгах и сроках, третий — о правилах и структуре. Каждый взгляд что-то видит и что-то пропускает. Поэтому решения в неопределённости лучше принимать группой, где представлены разные стили, а руководителю — знать свой стиль поведения по DISC и свой стиль мышления.
Типичные ошибки
- ждать полной информации — в неопределённости её не будет никогда;
- делать вид, что неопределённости нет — строить один прогноз и план без запаса;
- решать в одиночку — особенно когда стиль руководителя склоняет его к одной крайности;
- не фиксировать допущения — потом невозможно понять, почему решение оказалось ошибочным;
- не назначать точки проверки — решение живёт дольше, чем его основания.
Как устроен процесс управленческого решения в целом, — на странице о принятии управленческих решений, а сама компетенция описана в разделе «Принятие решений».
Частые вопросы
Чем решение в условиях риска отличается от решения в условиях неопределённости?
При риске исходы и их вероятности известны или их можно оценить по данным. При неопределённости вероятности неизвестны, а иногда неполон и сам список исходов. Для риска подходят расчёты ожидаемой выгоды, для неопределённости — критерии выбора, сценарии и малые обратимые шаги.
Какие критерии используют при принятии решений в условиях неопределённости?
Классические критерии теории решений: Вальда (выбрать лучший худший исход), оптимистичный (лучший лучший исход), Гурвица (взвешенный компромисс), Сэвиджа (минимум сожаления) и Лапласа (все исходы равновероятны). Они не дают единственного ответа, но делают отношение к риску явным.
Как быстро принимать решения, если данных мало?
Разделять решения на обратимые и необратимые. Обратимые стоит принимать быстро, на неполных данных: ошибка обойдётся дёшево, а скорость даст информацию. Необратимые заслуживают медленного процесса с несколькими вариантами и проверкой допущений.
Зачем строить сценарии, если можно сделать прогноз?
В неопределённости один прогноз почти всегда оказывается неточным. Несколько сценариев показывают, какие решения приемлемы при разных вариантах будущего и по каким сигналам будет видно, какой сценарий наступает. Это делает план устойчивее к сюрпризам.
Влияет ли стиль поведения человека на решения в неопределённости?
Да. Человек с выраженным Доминированием чаще решает быстро и рискует, с Постоянством — осторожничает и откладывает, с Соответствием — ждёт данных, с Влиянием — переоценивает лучший сценарий. Поэтому такие решения лучше принимать группой, где представлены разные стили.