Рубрика: Матрица решений · Блок: Бизнес-практика и кейсы
Дефицит кадров: что делать компании, когда нужных людей на рынке нет
При дефиците кадров выигрывают не те, кто громче ищет, а те, кто меньше теряет. Сначала стоит удержать сотрудников, которые уже есть, затем точно описать, кто нужен на роль, расширить круг кандидатов, растить людей внутри компании и не терять новичков в первые месяцы. Поиск на рынке в этой логике — последний, а не первый шаг.
Почему дефицит кадров — надолго
Вакансия открыта третий месяц, откликов почти нет, а те, кто приходит на собеседование, не подходят. Тем временем сильный сотрудник уходит к конкуренту, и дыр становится больше. Руководитель повышает бюджет на подбор, но ситуация не меняется.
Дефицит кадров в России — не временная волна. Безработица держится на исторически низком уровне, а в рабочий возраст входят малочисленные поколения, родившиеся в конце 1990-х и в 2000-х. Конкуренция за людей идёт не только между компаниями одной отрасли, но и между отраслями. Поэтому выигрывают не те, кто громче ищет, а те, кто меньше теряет и лучше использует людей, которые уже есть.
Ниже — шесть шагов в порядке, в котором они дают отдачу быстрее всего.
Шаг 1. Удержать тех, кто уже работает
Самый быстрый способ закрыть дефицит — не создавать новые вакансии. Каждый ушедший сотрудник — это потерянное время на поиск, обучение нового человека и просевший результат, пока он входит в работу.
Люди редко уходят только из-за денег. Чаще причина в руководителе, в отсутствии роста или в том, что работа не совпадает с тем, что человеку важно. Один ценит возможность учиться, другой — влияние, третий — стабильность и понятные правила. Когда работа этого не даёт, никакая надбавка не удержит надолго.
Что помогает:
- регулярно разговаривать с ключевыми сотрудниками о том, что их держит и что мешает, — до того, как они положат на стол заявление;
- смотреть на мотивы людей и подстраивать под них задачи, развитие и признание;
- разбирать причины каждого ухода и считать текучесть по подразделениям, а не по компании в целом.
Подробно о рычагах удержания — на странице «Удержание персонала», о том, как считать текучесть и читать её причины, — на странице «Текучесть кадров».
Шаг 2. Понять, кого на самом деле нужно искать
Часто вакансия не закрывается не потому, что людей нет, а потому что ищут несуществующего кандидата: с опытом в той же отрасли, полным набором навыков и готовностью на любые условия. Требования переписывают из старой вакансии, а реальная работа давно изменилась.
Помогает профиль должности — описание того, что нужно для результата на конкретной роли: какие задачи, какой стиль поведения, какие мотивы и компетенции. Главное в профиле — отделить то, без чего на роли не справиться, от того, чему можно научить. Например, менеджеру по продажам сложно «добавить» желание общаться с людьми, а знанию продукта научить можно за несколько недель.
Профиль работает и как эталон: кандидата сравнивают не с другими кандидатами и не с ощущением от собеседования, а с требованиями роли. Как составить такой профиль, описано на странице «Профиль должности».
Шаг 3. Расширить круг кандидатов
Когда профиль отделяет главное от второстепенного, становится понятно, где ещё искать:
- кандидаты без полного опыта, у которых подходят стиль и мотивы, — их можно доучить;
- сотрудники из соседних подразделений, которым интересна новая роль: переход внутри компании быстрее и надёжнее найма;
- люди старшего возраста, которых часто отсекают на этапе резюме, хотя у них есть опыт и устойчивость. Как с ними работать, — в статье о сотрудниках старшего возраста;
- бывшие сотрудники, которые ушли без конфликта: они знают компанию и быстрее входят в работу.
Отдельно стоит проверить сам отбор. Если между откликом и предложением проходит три недели и пять встреч, сильные кандидаты успевают принять другое предложение.
Шаг 4. Растить своих
Если нужных людей на рынке мало, их приходится выращивать внутри. Для этого нужен кадровый резерв — не список фамилий на бумаге, а люди, которых готовят к конкретным ролям: оценивают потенциал, сравнивают с требованиями будущей должности, дают задачи на вырост.
Второй инструмент — наставничество. Опытный сотрудник передаёт знания новичку или резервисту, и человек выходит на результат быстрее. Наставничество работает, когда наставнику дают время и признание, а не добавляют его к основной работе «на общественных началах».
Подробнее — на страницах «Кадровый резерв» и «Наставничество».
Шаг 5. Не потерять новичков в первые месяцы
В условиях дефицита особенно обидно терять тех, кого с трудом нашли. А больше всего людей уходит именно в первые месяцы: работа оказалась не такой, как обещали, руководитель не нашёл времени, в команде не приняли.
Что помогает удержать новичка:
- описывать работу на собеседовании без прикрас, вместе с её трудными сторонами;
- закрепить за новичком наставника и договориться о целях на первые месяцы;
- регулярно спрашивать, что непонятно и что мешает, а не ждать итогов испытательного срока;
- учитывать стиль человека: одному нужна быстрая самостоятельность, другому — подробные инструкции и время.
Как оценка помогает на этапе адаптации, описано на странице «Оценка при адаптации».
Шаг 6. Перестроить работу, а не только искать людей
Дефицит кадров — повод посмотреть, сколько людей действительно нужно для результата. Часть работы можно автоматизировать, часть — упростить, часть — перераспределить так, чтобы сильные сотрудники не тратили время на то, что могут делать другие.
Важно не перегрузить тех, кто остался. Если оставшиеся годами работают «за двоих», дефицит превращается в выгорание, и следом уходят самые надёжные. Распределять нагрузку помогает понимание того, кому какая работа даётся естественно, а какая отнимает много сил.
И последнее: дефицит особенно остро чувствуют компании, у которых нет устойчивой управленческой команды. Если каждый руководитель держит людей только на личных отношениях, уход одного руководителя уводит за собой его людей. Об этом — в статье о надёжной команде собственника.
Частые вопросы
Что делать компании при дефиците кадров?
Начать с удержания тех, кто уже работает: потерять сотрудника дороже, чем удержать. Затем точно описать, кто нужен на роль, расширить круг кандидатов, растить людей внутри компании через кадровый резерв и наставничество и следить, чтобы новички не уходили в первые месяцы.
Почему кандидатов нет, хотя вакансия открыта давно?
Частые причины — требования к кандидату завышены или не совпадают с реальной работой, условия хуже рыночных, а отклики теряются на долгом отборе. Полезно пересобрать профиль должности: отделить то, без чего на роли не справиться, от того, чему можно научить.
Стоит ли брать кандидата без нужного опыта?
Если у человека подходят стиль поведения и мотивы, а недостающим навыкам можно научить за разумный срок, — часто да. Опыт быстро наращивается, а несовпадение мотивов с ролью обычно приводит к уходу. Важно заранее договориться, кто и как будет его учить.
Как понять, кто из сотрудников собирается уйти?
По изменению поведения: человек меньше включается в общие задачи, перестаёт предлагать идеи, берёт больше отгулов. Надёжнее не ждать признаков, а регулярно разговаривать с ключевыми сотрудниками о том, что их держит и что мешает, и смотреть, совпадает ли работа с их мотивами.
Помогает ли повышение зарплаты при дефиците кадров?
Рыночная зарплата нужна, чтобы люди не уходили ради денег. Но если человек уходит из-за руководителя, отсутствия роста или работы, которая не совпадает с его мотивами, повышение удерживает ненадолго.