Рубрика: Аудит талантов · Блок: Архитектура талантов
План преемственности: обзор и отличие от кадрового резерва
План преемственности помогает компании заранее понять, кто займет ключевую должность, если руководитель уйдет. Это не только список имен, но и развитие кандидатов под требования роли. Разбираем понятие без шаблонов и инструкций.
Автор: Василий Пигин
Что такое план преемственности
План преемственности (succession planning) это управленческая практика, при которой компания заранее определяет ключевые должности, кандидатов на их замещение и планы развития преемников. У практики нет единственного автора и нет правообладателя. Как системный HR-процесс она сложилась в крупных корпорациях во второй половине XX века; подробный обзор практики дает Уильям Ротвелл в книге Effective Succession Planning (издание 2010 года).
Это не просто список фамилий на случай ухода руководителя. Практика помогает понять, какие позиции критичны для бизнеса, кто может их занять в будущем и что нужно сделать для подготовки человека к новой роли. В основе лежит идея непрерывности управления: организация не должна останавливаться, если важный руководитель уходит.
План преемственности не является готовым алгоритмом. В каждой компании состав ключевых ролей и критерии готовности будут своими. Поэтому в глоссарии мы рассматриваем общий обзор, а не инструкцию по внедрению.
Кто автор и когда появилась практика
Единственного автора у succession planning нет. Эту практику развивали разные компании и консультанты, поэтому ее нельзя назвать лицензионным продуктом. Системный подход связывают с усложнением структур управления в крупных компаниях, которым понадобилось готовить руководителей заранее. Точная дата рождения метода не закреплена.
В современных описаниях план преемственности часто соединяют с моделью лидерского трубопровода. Ее описывают Charan, Drotter и Noel в книге The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company (второе издание, 2011). В этой модели карьерные переходы рассматриваются как переходы между уровнями ответственности. Схожий взгляд на развитие лидеров представлен у Conger и Fulmer в статье Developing Your Leadership Pipeline (Harvard Business Review, 2003). Они делают акцент на регулярных обсуждениях талантов и назначениях.
Ключевые понятия
В разных источниках встречаются несколько общих терминов. Их полезно различать, чтобы говорить о процессе на одном языке.
- Ключевая должность. Позиция, потеря которой создает для компании заметный риск или замедляет работу.
- Кадровый резерв. Группа сотрудников, которых развивают под целевые роли.
- Пул талантов. Более широкий круг людей с потенциалом к росту, без жесткой привязки к одной должности.
- Готовность преемника. Оценка того, насколько человек готов занять целевую роль сейчас или после определенного развития.
- План развития. Набор действий, который помогает сократить разрыв между текущим опытом кандидата и требованиями должности.
- Таблица замещения. Простой перечень ключевых позиций и возможных заместителей.
- Риск ухода с позиции. Вероятность того, что должность останется незакрытой в ближайшее время.
Этот список не является шаблоном. В разных компаниях термины могут звучать по-своему, но общий смысл сохраняется.
План преемственности и кадровый резерв: в чем разница
Кадровый резерв чаще описывает группу людей, которых готовят под будущие назначения. Это более широкое понятие о пуле сотрудников. План преемственности начинается с другой стороны: с ключевых должностей, рисков их незакрытия и конкретных кандидатов на эти позиции. Поэтому эти практики пересекаются, но не совпадают.
План преемственности обычно отвечает на вопросы: какие должности критичны, кто готов их занять, когда наступит готовность и что делать, если кандидат уйдет. Кадровый резерв помогает накапливать внутренних кандидатов и развивать их без жесткой привязки к одной позиции. На практике обе системы часто работают вместе, и граница между ними условна. Подробнее о кадровом резерве можно прочитать в обзоре кадрового резерва.
Частая путаница возникает из-за того, что обе практики используют похожие инструменты развития. Но стартовая точка разная: план преемственности более сфокусирован на конкретных позициях и сроках готовности.
Где применяют в работе
План преемственности уместен там, где должности требуют длительного погружения в специфику бизнеса, где потеря ключевого человека стоит дорого и где есть понятные уровни управления. Практика хорошо работает при передаче ролей в семейном бизнесе, при смене собственника, при уходе возрастных руководителей и при построении внутреннего резерва. Он также полезен при передаче сложной экспертной роли, когда новый человек должен долго входить в контекст.
Частный случай передачи роли в семейном бизнесе мы не пересказываем здесь: он разобран в отдельной статье о преемнике собственника. В государственном секторе и производственных холдингах план преемственности распространен под названием кадровый резерв или преемственность кадров.
В маленьких и плоских структурах, где нет реальной карьерной лестницы, план преемственности приносит меньше пользы. Если преемник не может ждать годами или назначения все равно происходят извне, формальный план может снижать доверие сотрудников. Поэтому практику стоит применять там, где компания готова реально развивать людей изнутри.
О чем спорят исследователи
Сторонники succession planning считают, что внутренний кадровый трубопровод снижает риски при уходе руководителей, ускоряет адаптацию преемников, сохраняет культуру (Charan, Drotter, Noel, 2011; Conger, Fulmer, 2003). Эта логика сильна в стабильных компаниях с предсказуемой организационной структурой.
Критики обращают внимание на ограничения. Формальные планы часто устаревают и не влияют на реальные назначения. Есть риск создания закрытых списков и выбора кандидатов по похожести на текущего руководителя, что снижает разнообразие и инновации. Выявление людей с высоким потенциалом само по себе может быть неточным, а избыточная опора на внутренний резерв может мешать привлечению внешних кандидатов для трансформации бизнеса (Lewis, Heckman, 2006; Cappelli, 2008). Поэтому часть исследователей предлагает не строить точные планы, а развивать пул талантов и гибко управлять спросом на людей (Cappelli, 2008).
Обе точки зрения сходятся в том, что ценность практики зависит от качества данных и от реального использования планов при назначениях.
Почему выбор преемника опирается на данные о поведении и мотивах
Выбор преемника становится более обоснованным, если опираться не только на стаж или лояльность. Решение о преемнике лучше принимать по сопоставимым данным о поведении человека, его мотивах и о том, как его видят коллеги и руководители. Это снижает риск субъективных предпочтений и выбора по принципу «похож на меня». Без сопоставимых данных легко уйти в негласные предпочтения, а при закрытых списках сложно объяснить сотрудникам логику решений.
Для такого взгляда полезна оценка 360: она показывает, как поведение кандидата воспринимается окружением. После выбора преемника его развитие удобно связывать с индивидуальным карьерным планом. Для самого сотрудника такой переход часто означает смену роли с исполнителя на руководителя, о чем есть отдельный материал о переходе в руководители.
Если выбор преемника нужно обосновать сопоставимыми данными. Мы помогаем сравнить кандидатов с требованиями ключевой роли по стилю поведения, движущим силам и оценке 360. Подробнее на страницах о профиле должности и о 12 движущих силах.