Рубрика: Аудит талантов · Блок: Архитектура талантов
Преемник собственника: как выбрать, проверить и подготовить того, кто поведёт компанию дальше
Преемника собственнику стоит искать заранее, за несколько лет до передачи управления. Преемник — не копия собственника, а руководитель, который справится с задачами следующей стадии роста компании и разделяет то, что собственник хочет в ней сохранить. Кандидатов проверяют не по симпатии, а по оценке потенциала, мнению окружения и реальным задачам, а управление передают поэтапно.
Почему о преемнике думают слишком поздно
Собственник строил компанию много лет и знает в ней всё. Пока он рядом, вопрос «кто дальше» кажется далёким. О преемнике начинают думать, когда что-то случается: здоровье, усталость, желание заняться другим делом, предложение о продаже. И тогда выясняется, что передать компанию некому.
Подготовка преемника занимает годы. Нужно найти кандидата, дать ему попробовать себя в реальных решениях, убедиться, что он справляется, и подготовить команду к смене руководителя. Поэтому начинать стоит, пока у собственника есть время и силы выбирать, а не когда выбор приходится делать срочно.
Кто может стать преемником
| Кандидат | Плюсы | Риски |
|---|---|---|
| Член семьи | сохраняет связь с собственником и его ценностями, долгий горизонт | может не хотеть руководить или не иметь нужного опыта, команде трудно спорить с «наследником» |
| Руководитель из команды | знает компанию, клиентов и людей, команда ему доверяет | привык работать под собственником и может не взять на себя его роль |
| Внешний руководитель | приносит опыт управления компанией следующего масштаба | не знает компанию, ему труднее завоевать доверие, выше риск несовпадения ценностей |
Нет варианта, который всегда лучше других. Важно рассматривать кандидатов по одним и тем же критериям, а не выбирать по родству или по симпатии. О том, как складываются отношения собственника с наёмным руководителем, — в статье собственник и наёмный директор.
Каким должен быть преемник
Самая частая ошибка — искать копию себя. Но преемник поведёт компанию в другой период, чем тот, в котором её строил собственник.
- Под задачи следующей стадии роста. Компании на разных стадиях нужны разные руководители. Основатель хорошо справляется с ростом «вручную», а следующей стадии может понадобиться руководитель, который умеет строить правила, делегировать и работать через управленческую команду. Подробнее о стадиях — на странице жизненный цикл организации.
- С близкими ценностями. Стиль работы у преемника может быть другим, но то, ради чего компания работает, — отношение к клиентам, к людям, к качеству — собственник обычно хочет сохранить. Здесь помогает сравнить ведущие мотивы кандидата и собственника по 12 движущим силам: совпадение в главном важнее совпадения в стиле.
- Готовым принимать решения без собственника. Хороший исполнитель при сильном собственнике не всегда готов сам нести ответственность за компанию.
Как проверить кандидата
Проверка преемника — не одно собеседование, а сочетание нескольких источников.
- Оценка потенциала и профиля руководителя. Как кандидат действует, что им движет, как думает и справляется с эмоциями. Здесь работают DISC, 12 движущих сил, стили мышления и эмоциональный интеллект. Подробнее — на странице оценка потенциала сотрудников.
- Взгляд окружения. Как кандидата видят руководители, коллеги и сотрудники его команды. Это показывает оценка 360: часто окружение видит то, что собственнику не видно.
- Реальные задачи с полномочиями. Самая надёжная проверка — дать кандидату направление или проект, где он принимает решения сам, и посмотреть, как он справляется с трудностями и как за ним идут люди.
Результаты стоит сверить с эталоном: какой руководитель нужен компании на следующей стадии, а не каким был собственник.
Несколько кандидатов вместо одного
Ставка на одного преемника рискованна: он может уйти, передумать или не справиться. Надёжнее держать несколько кандидатов на ключевые позиции и развивать их параллельно. Это и есть кадровый резерв для верхнего уровня компании.
Кадровый резерв даёт собственнику выбор и время: кандидаты растут, а их сильные и слабые стороны становятся видны на реальных задачах. Как устроить резерв — на странице кадровый резерв и в статье как сформировать кадровый резерв.
Как передавать управление
- Отдельные направления. Преемник получает зону, где принимает решения сам, а собственник поддерживает и не вмешивается в ежедневную работу.
- Совместное руководство. Преемник ведёт операционное управление, собственник остаётся рядом и отвечает за стратегию и ключевых людей.
- Полная передача операционного управления. Собственник переходит в роль председателя совета, наставника или акционера.
Важно заранее договориться, какой будет роль собственника после передачи, и сказать об этом команде. Если роль не определена, сотрудники продолжают ходить к собственнику, а он возвращает решения себе. Договориться о новой роли собственника и правилах управленческой команды помогает стратегическая сессия управленческой команды. О том, почему собственнику трудно отпустить управление, — в статье ловушка основателя.
Ошибки при выборе преемника
- Искать копию себя. Компании на следующей стадии нужен другой руководитель.
- Выбирать по родству или лояльности. Близость к собственнику не гарантирует, что человек справится с компанией.
- Держать выбор в секрете. Команда узнаёт о преемнике в последний момент и не успевает к нему привыкнуть.
- Передать должность, но не решения. Преемник формально руководит, а все решения по-прежнему принимает собственник.
- Не готовить запасной вариант. Если единственный кандидат уходит, процесс начинается заново.
Частые вопросы
Когда собственнику начинать искать преемника?
Заранее, за несколько лет до передачи управления. Преемнику нужно время, чтобы попробовать себя в реальных решениях, а собственнику — чтобы убедиться в выборе и подготовить компанию к смене руководителя.
Кто может стать преемником собственника?
Член семьи, руководитель из команды или внешний руководитель. У каждого варианта свои плюсы и риски: член семьи сохраняет связь с собственником, руководитель из команды знает компанию, внешний кандидат приносит новый опыт, но ему труднее завоевать доверие команды.
Каким должен быть преемник собственника?
Не копией собственника. Ему нужно справляться с задачами следующей стадии роста компании и при этом разделять то, что собственник хочет в ней сохранить: ценности, отношение к клиентам и людям.
Как проверить кандидата в преемники?
Сочетать несколько источников: оценку потенциала и профиля руководителя, мнение руководителей, коллег и сотрудников по оценке 360 и реальные задачи с полномочиями, на которых видно, как кандидат принимает решения.
Как передать управление преемнику?
Поэтапно: сначала отдельные направления, затем совместное руководство, затем полная передача операционного управления. Важно заранее договориться о новой роли собственника, чтобы он не возвращал решения обратно.