Рубрика: Школа наставников · Блок: Лидерство и командная динамика

Модель GROW: как руководителю провести коучинговый разговор

GROW помогает руководителю не давать готовый ответ, а довести сотрудника до собственного решения и первого шага. Разбираем четыре этапа модели с примерами вопросов, показываем разговор целиком и типичные ошибки.

Автор: Василий Пигин

Что такое GROW и откуда

Модель GROW помогает руководителю провести структурированный разговор, который двигает сотрудника к действию. Название складывается из четырех шагов: Goal (цель), Reality (текущая ситуация), Options (варианты), Will (договоренность и первый шаг). Иногда четвертый шаг называют Way forward, суть от этого не меняется.

Модель GROW разработана в 1980-х, в том числе Грэмом Александером. Джон Уитмор популяризировал ее в книге Coaching for Performance, вышедшей в 1992 году. Для руководителя GROW полезен тем, что переводит разговор из формата «я скажу, ты сделаешь» в формат «ты подумаешь, ты выберешь, ты сделаешь». При этом сотрудник сохраняет ответственность за результат.

Важно: GROW не требует от руководителя роли психолога. Это рабочий инструмент для коротких встреч, планерок, обсуждения задач. Результаты разговора зависят от качества вопросов, а не от количества времени.

Goal: цель разговора и цель человека

Первый шаг помогает договориться, зачем вы встретились и что должно измениться после разговора. Цель должна быть конкретной, достижимой и желанной для сотрудника. Если цель навязана руководителем, мотивация будет низкой.

Примеры вопросов для Goal:

1. Что ты хочешь получить от этого разговора?
2. Какую задачу мы решаем ближайшие 30 минут?
3. Что должно измениться в твоей работе после нашей встречи?
4. Как ты поймешь, что цель достигнута?
5. Что для тебя будет хорошим результатом через месяц?
6. Насколько эта цель важна для тебя по шкале от 1 до 10?

Хорошо, если цель звучит как действие, а не как описание проблемы. Например, не «поговорить о сроках», а «найти способ сдать проект без задержки». Руководитель помогает сотруднику сформулировать цель своими словами.

Reality: текущая ситуация без оценок

На этом шаге руководитель помогает сотруднику увидеть факты, не переходя к советам и оценкам. Вопросы направлены на описание: что происходит, кто участвует, что уже сделано, что мешает. Оценочные слова («плохо», «слабо», «неправильно») лучше заменить на нейтральные.

Примеры вопросов для Reality:

1. Что сейчас происходит с этой задачей?
2. Какие факты ты знаешь точно?
3. Что ты уже пробовал сделать?
4. Кто еще вовлечен и как это влияет?
5. Что мешает двигаться дальше?
6. Какие ресурсы у тебя есть?

Важно не превращать Reality в допрос. Вопросы должны быть короткими и открытыми. Если сотрудник дает оценку, руководитель мягко возвращает к фактам: «Что именно ты видел или слышал?».

Options: поиск вариантов

Здесь руководитель помогает сотруднику расширить поле решений. Главная ловушка: руководитель уже знает ответ и хочет его озвучить. GROW работает иначе: сначала сотрудник предлагает свои варианты, руководитель может добавить свои только после того, как сотрудник выскажется.

Примеры вопросов для Options:

1. Какие способы решения ты видишь?
2. Что еще можно сделать, если не думать об ограничениях?
3. Как бы поступил твой коллега, которому ты доверяешь?
4. Какой вариант кажется самым простым, а какой самым смелым?
5. Что будет, если ничего не менять?
6. Кто мог бы помочь?

На этом шаге полезно зафиксировать несколько вариантов, не оценивая их сразу. Оценка приходит позже, после генерации. Руководитель может спросить: «Что из этого тебе ближе?».

Will: договоренность и первый шаг

Последний шаг превращает разговор в действие. Сотрудник выбирает вариант и называет конкретный первый шаг, срок и критерий проверки. Без этого шага GROW останется просто приятной беседой.

Примеры вопросов для Will:

1. Какой вариант ты выбираешь?
2. Что ты сделаешь в ближайшие 24 часа?
3. Когда ты это сделаешь и как я узнаю?
4. Какие препятствия могут возникнуть и как ты их обойдешь?
5. Насколько ты уверен в этом шаге по шкале от 1 до 10?
6. Нужна ли тебе моя поддержка и какая?

Руководитель помогает сотруднику сформулировать обязательство. Как и на этапе Goal, обязательство должно быть добровольным. Если сотрудник говорит «постараюсь», стоит уточнить: «Что именно ты сделаешь, а не постараешься?».

Пример разговора

Ниже обезличенный пример короткого коучингового разговора между руководителем и сотрудником. Реплики размечены по шагам.

1. Goal. Руководитель: Какую задачу ты хочешь разобрать сегодня?
2. Goal. Сотрудник: Я не успеваю с отчетом, срок через два дня.
3. Goal. Руководитель: Что для тебя будет хорошим итогом этого разговора?
4. Goal. Сотрудник: Понять, как успеть сдать отчет вовремя.
5. Reality. Руководитель: Что сейчас мешает тебе сдать отчет?
6. Reality. Сотрудник: Мне не хватает данных от отдела продаж, они отвечают медленно.
7. Reality. Руководитель: Что ты уже пробовал сделать?
8. Reality. Сотрудник: Писал два письма, один раз звонил, но без ответа.
9. Options. Руководитель: Какие варианты решения ты видишь?
10. Options. Сотрудник: Можно еще раз позвонить, попросить коллегу из их отдела, или сделать отчет без этих данных и добавить позже.
11. Will. Руководитель: Какой вариант ты выбираешь и что сделаешь сегодня?
12. Will. Сотрудник: Сегодня после обеда позвоню, если не ответят, завтра утром подойду к их руководителю. Напишу вам вечером о результате.

Ошибки руководителя

Первая ошибка: подмена коучинга указанием. Руководитель задает вопрос, но не дает сотруднику подумать, а сразу предлагает решение. Тогда GROW превращается в инструктаж, и сотрудник не берет ответственность.

Вторая ошибка: вопросы с ответом внутри. Например: «Ты же понимаешь, что нужно позвонить в отдел продаж?» Это не вопрос, а скрытое указание. В коучинге вопрос должен оставлять пространство для выбора.

Третья ошибка: использовать GROW для любой ситуации. Если сотрудник не знает процедуру или нужна срочная директива, лучше дать задачу или совет. Коучинг уместен, когда у сотрудника есть контекст и навыки для поиска решения. Также GROW не подходит для дисциплинарных бесед или обсуждения критических ошибок, где нужна ясность и контроль.

Руководитель должен выбирать: коучинговый разговор или прямое указание. Оба подхода эффективны, но для разных задач.

Источники

• Джон Уитмор. Coaching for Performance. 1992.
• Майкл Бангей Станьер. The Coaching Habit. 2016.

Коучинг у нас

GROW задает порядок разговора, а собеседники у руководителя разные. Стиль поведения DISC подсказывает, как вести разговор с каждым: кому важны темп и четкая цель, кому поддержка и время, кому факты и ясная логика. 12 движущих сил показывают, что дает человеку энергию в работе и за какую цель он возьмется охотно. Эмоциональный интеллект помогает руководителю слушать, выдерживать паузы и не подсказывать ответ.

Если руководителям нужен коучинговый стиль в работе с командой. Программу развития руководителей мы собираем под задачу клиента. Зачем: чтобы разговоры с сотрудниками заканчивались действием. Мы смотрим на стиль поведения DISC, 12 движущих сил и эмоциональный интеллект руководителей и строим практику на их реальных разговорах. Подробнее на страницах о развитии руководителей и об инструментах коучинга.