Рубрика: Матрица решений · Блок: Бизнес-практика и кейсы

Постановка целей по SMART для команды

SMART знают почти все, но цели отделов все равно остаются размытыми. Разбираем, как перевести цель компании в цели команды, переписываем три размытые цели по критериям и показываем, как вести цели в течение периода.

Решение: Оценка персонала

Автор: Василий Пигин

Что такое SMART

SMART это способ проверить цель по пяти критериям. Критерии не оценивают сотрудника, а помогают сформулировать результат так, чтобы команда одинаково его понимала.

• Конкретность. Цель отвечает на вопрос «что именно делаем и для кого», а не «в каком направлении двигаемся». Провал чаще всего в формулировке «улучшить», «развить», «поработать над». Например, цель «улучшить продажи» не говорит, какой продукт, какому сегменту и каким образом.
• Измеримость. У цели есть показатель, по которому видно прогресс и факт достижения. Провал: метрика выбрана, но данные по ней не собираются регулярно или собираются вручную слишком долго. Пример: «повысить удовлетворенность клиентов» без опроса и без шкалы.
• Достижимость. Цель реалистична с учетом ресурсов, времени и текущей загрузки команды. Провал: руководитель берет цель из плана компании без проверки, хватает ли людей и бюджета. Например, поставить рост продаж на 30% при неизменной численности отдела и без новых инструментов.
• Значимость. Цель связана с задачами компании или отдела, а не стоит отдельно. Провал: команда делает проект, который уже потерял актуальность, но цель не пересмотрели. Пример: отдел продолжает развивать офлайн-канал, хотя компания перешла на онлайн-продажи.
• Ограниченность по времени. У цели есть дата или период. Провал: срок указан, но он не привязан к внешним событиям, поэтому его легко сдвинуть без последствий. Пример: «запустить новый сайт в этом году» вместо «к 15 сентября перед началом сезонной кампании».

Как перевести цель компании в цели команды

Цель компании редко можно перенести в отдел без изменений. Нужен перевод через вклад подразделения.

1. Возьмите общую цель компании на период. Например, «вырасти по выручке на 12% за квартал».
2. Определите, какой вклад может внести ваш отдел. Отдел продаж отвечает за новых клиентов, отдел сопровождения за удержание текущих, производство за сроки отгрузки. Отдел маркетинга отвечает за число целевых обращений.
3. Сформулируйте цель отдела как результат, который можно измерить. Не «поддержать рост», а «снизить отток клиентов с 5% до 3% за квартал» или «привести 400 квалифицированных лидов за квартал». Прежде чем зафиксировать такую цель, проверьте базу и ресурсы. Для оттока: текущий уровень 5% подтвержден данными за прошлый квартал, есть время менеджеров на обзвон ключевых клиентов, и команда подтверждает, что снижение до 3% достижимо. Для лидов: зафиксируйте, что такое квалифицированный лид, по каким критериям его оценивают и кто подтверждает квалификацию. Например, лид считается квалифицированным, если у него есть бюджет, полномочия и срок покупки; подтверждает руководитель отдела продаж перед передачей в работу.
4. Разбейте цель отдела на вклад каждого сотрудника или подгруппы. Один отвечает за исходящие звонки, другой за работу с возражениями, третий за повторные продажи. Для маркетинга: один ведет контекстную рекламу, другой занимается контентом, а передача квалифицированных лидов в продажи закреплена за отдельным сотрудником.
5. Проверьте стыки между отделами. Если отдел продаж обещает срок поставки, а производство не успевает, цель должна быть скорректирована. Если маркетинг приводит лиды, а продавцы не успевают их обрабатывать, это повод пересмотреть цель или договориться о скорости передачи.

Типичная ошибка этого шага: копировать цель компании в KPI отдела без учета его реальной зоны ответственности. Вторая ошибка: ставить отделу цель, которая зависит от другого подразделения, но не согласовывать с ним ресурсы.

Пример переписывания цели отдела по SMART

Ниже три обезличенных примера. Сначала размытая цель, затем разбор по критериям и итоговая формулировка.

Продажи. Размытая цель: «Увеличить продажи». Конкретность: не сказано, каким продуктом и кому. Измеримость: нет показателя. Достижимость: не с чем сравнить. Значимость: не привязана к плану компании. Срок: отсутствует. Итоговая цель: «Увеличить выручку от новых клиентов в сегменте малого бизнеса на 10% к 30 июня, не снижая текущую маржинальность».

Сервис. Размытая цель: «Улучшить поддержку клиентов». Конкретность: неясно, какой процесс улучшаем. Измеримость: нет метрики. Достижимость: нет базы для сравнения. Значимость: не связана с удержанием клиентов. Срок: размытый. Итоговая цель: «Снизить среднее время первого ответа на обращение с 40 до 15 минут к концу месяца без увеличения числа повторных обращений».

Внутренний проект. Размытая цель: «Запустить электронный документооборот». Конкретность: не определено, для кого и в каком объеме. Измеримость: нет критерия запуска. Достижимость: не учтена готовность сотрудников. Значимость: не привязана к снижению операционных затрат. Срок: не указан. Итоговая цель: «Перевести 90% договоров на согласование в электронном виде до 1 сентября, сохранив число ошибок при оформлении не выше текущего уровня».

Как ставить цели вместе с командой

Цели, спущенные сверху без обсуждения, часто встречают сопротивление. Совместная постановка повышает вовлеченность и помогает найти реалистичные способы достижения.

1. Соберите команду до фиксации целей. Покажите цель компании и попросите предложить, как отдел может на нее повлиять. Задайте вопросы: «Что мы можем изменить в своей работе за квартал?», «Какие препятствия видите?», «Какая помощь нужна от других отделов?»
2. Зафиксируйте зоны ответственности. Кто отвечает за результат цели, кто за сбор данных, кто за коммуникацию с другими отделами. Используйте простую таблицу: цель, ответственный, срок, источник данных.
3. Отделите общие цели от личных. Общая цель стоит перед отделом, личная цель перед сотрудником. Личная цель должна быть вкладом в общую. Например, общая цель «снизить отток до 3%», личная цель менеджера по работе с клиентами «провести 20 встреч с ключевыми клиентами до конца квартала».
4. Ограничьте число целей. Для одного сотрудника на квартал обычно достаточно двух-трех приоритетных целей, иначе внимание распыляется.
5. Проверьте загрузку. Если текущие задачи занимают 90% времени, новая цель потребует либо снятия части задач, либо увеличения ресурса, либо пересмотра приоритетов. Обсудите с командой, что можно перестать делать или автоматизировать.

Типичные ошибки: сначала поставить KPI, потом показать сотруднику; обсудить только формулировки, не договорившись о ресурсах; поставить личную цель, которая не влияет на общий результат.

SMART, KPI и OKR

SMART это критерии проверки формулировки цели. KPI это показатели, по которым оценивают достижение цели: цель это результат, а KPI это метрика. OKR это фреймворк для постановки амбициозных целей с несколькими ключевыми результатами.

Сочетание простое: цель отдела формулируется по SMART, а KPI используются как измерители внутри этой цели. Например, цель «снизить отток клиентов с 5% до 3% за квартал» может иметь KPI: процент удержания клиентов, число повторных обращений в поддержку по одной и той же проблеме, скорость решения проблемы. Каждый KPI задан с направлением: снижение числа повторных обращений, сокращение времени решения.

Для творческих задач SMART не мешает, но жесткие числовые метрики могут быть преждевременны. Если команда разрабатывает новый продукт, цель лучше сформулировать как гипотезу с этапами и критериями проверки. Например: «проверить спрос на новую услугу, проведя 20 интервью с целевыми пользователями до конца месяца; критерий проверки: не менее 12 респондентов готовы обсудить пилот». В OKR ключевые результаты тоже должны быть проверяемыми: выражены числами или четкими вехами. Например, ключевой результат «запустить прототип с тремя основными сценариями» является вехой.

Не путайте термины: SMART это критерии, KPI это метрики, OKR это фреймворк. Сочетать подходы можно осознанно. Для регулярных операционных задач достаточно SMART и KPI. Для прорывных инициатив используйте OKR, а SMART применяйте к ключевым результатам внутри этого фреймворка.

Как вести цели в течение периода

Поставленная цель требует внимания после старта. Без контрольных точек она превращается в забытый документ.

1. Назначьте контрольные точки. Для квартальной цели это проверка раз в две недели или раз в месяц. На каждой точке смотрите: факт, план, отклонение, причина. Например, для цели «привести 400 лидов за квартал» контрольная точка через месяц: факт 100 лидов, план 130, отклонение 30, причина: снизился бюджет на рекламу.
2. Пересматривайте цель при изменении условий. Если рынок изменился или появился новый приоритет, цель корректируют, а не игнорируют. Изменение фиксируют письменно и сообщают команде.
3. При срыве не ищите виноватого сразу. Сначала разберите причину: не хватило ресурса, изменилась внешняя ситуация, ошиблись в оценке достижимости. Затем решите, что делать: добавить ресурс, сдвинуть срок, переформулировать результат или пересмотреть приоритеты команды.
4. Обсуждайте прогресс с командой. Короткие встречи раз в неделю помогают заметить проблему раньше, чем она станет критичной. На встрече говорите не только о цифрах, но и о препятствиях.
5. Фиксируйте договоренности после пересмотра. Если решили сдвинуть срок, обновите цель и сообщите всем, кого это касается.

Типичные ошибки: проверить цель только в конце периода; наказывать за любое отклонение, не разбираясь; менять цель «задним числом», чтобы она совпала с фактом; держать цель неизменной при очевидной потере актуальности.

Цели и люди у нас

Одна и та же цель звучит для людей по-разному. Стиль поведения DISC не ярлык и не основание для кадровых решений; он подсказывает, о чем спросить сотрудника при обсуждении формата цели. Формат цели всегда обсуждается с самим сотрудником. Например, сотруднику с выраженным стилем доминирования можно задать вопрос: нужны ли тебе широкие полномочия в этой задаче? Сотруднику с постоянством уточнить: насколько важно для тебя видеть детальные шаги? 12 движущих сил показывают, ради чего человек будет стараться: один держится за результат, другой за признание, третий за порядок. Стили мышления ACI помогают понять, на что человек смотрит в первую очередь при планировании. Это позволяет сформулировать цель так, чтобы она была для человека значимой, а не просто обязательной.

Если цели команды не работают. Оценку команды мы собираем под задачу клиента. Зачем: понять, как сформулировать цели, чтобы люди за них взялись. Мы смотрим на стиль поведения DISC, 12 движущих сил и стили мышления ACI и обсуждаем с руководителем формат целей. Подробнее на страницах об оценке по KPI и об OKR и KPI.

Частые вопросы