Рубрика: Драйверы мотивации · Блок: ДНК организации
Эффект Пигмалиона и эффект Хоторна
Эффект Пигмалиона и эффект Хоторна объясняют, как ожидания руководителя и само внимание к сотруднику влияют на результаты работы. Первый показывает силу самоисполняющихся пророчеств, второй - реакцию на наблюдение и участие в изменениях. Разбираем, откуда взялись эти понятия, что о них говорит наука и где их уместно обсуждать в HR-практике.
Автор: Василий Пигин
Что такое эффект Пигмалиона
Эффект Пигмалиона это самоисполняющееся пророчество в отношениях между людьми. Ожидания одного человека, особенно значимого, меняют поведение другого и влияют на его результаты. В рабочих отношениях это означает, что прогноз руководителя о сотруднике может частично формировать реальное поведение сотрудника. Название отсылает к греческому мифу о скульпторе Пигмалионе, но в науку термин вошел после школьного эксперимента Розенталя и Джекобсон. Если руководитель ждет от человека высоких результатов, он чаще дает поддержку, обратную связь и сложные задачи. Это близко к идее теории X и Y, где установки руководителя определяют стиль управления.
Школьный эксперимент Розенталя и Джекобсон (1968)
В 1968 году Розенталь и Джекобсон опубликовали книгу "Pygmalion in the Classroom". Они сообщили учителям, что у части учеников выявлен высокий потенциал роста. Список таких учеников был случайным. Через несколько месяцев именно эти ученики показали больший рост результатов, чем остальные. Авторы объяснили это тем, что ожидания учителей изменили их поведение: они стали больше поддерживать этих детей, давать им больше обратной связи и возможностей. Исследование стало классическим примером самоисполняющегося пророчества в образовании. Позже логику перенесли в организации: ожидания руководителя могут влиять на развитие подчиненных.
Обратная сторона ожиданий
У эффекта Пигмалиона есть и обратная сторона, ее называют эффектом Голема. Заниженные ожидания руководителя могут тормозить сотрудника, снижать его уверенность и уменьшать возможности для роста. В таком случае негативное пророчество тоже может сбываться. Поэтому в управлении обсуждают не только силу высоких ожиданий, но и риск неосознанного ограничения людей. Это важно при разборе причин низкой результативности и при планировании развития. Ожидания не работают сами по себе: важны ресурсы, умения и организационные условия.
Хоторнские исследования на заводе Western Electric
Эффект Хоторна получил название от серии исследований на заводе Western Electric в Хоторне в 1920-1930-х годах. Исследователи изучали, как условия труда, например освещение, влияют на продуктивность. Оказалось, что выработка росла и при улучшении, и при ухудшении освещения. Выводы этих исследований связывают с работами Ротлисбергера и Диксона, которые в 1939 году опубликовали книгу "Management and the Worker". Они показали, что на продуктивность сильно влияют социальные отношения, внимание к работнику и групповая норма. Сам термин "Hawthorne effect" часто связывают с книгой Ландсбергера "Hawthorne Revisited" (1958).
Само название «эффект Хоторна» закрепилось позже, после книги Генри Ландсбергера Hawthorne Revisited (1958), в которой он заново рассмотрел эти исследования и их выводы.
Что показал эффект Хоторна: внимание и социальный контекст
Эффект Хоторна описывает изменение поведения людей из-за самого факта внимания, наблюдения или участия в исследовании. Сотрудник может работать иначе не потому, что изменились условия, а потому, что он знает: за ним наблюдают, его мнением интересуются. Это заставляет осторожнее относиться к разовым замерам вовлеченности и результативности после запуска программ. Часть изменений может быть временной реакцией на новизну и внимание, а не устойчивым эффектом. В организационной диагностике это помогает отделять краткосрочный отклик от долгосрочных сдвигов. Подобные искажения важно учитывать при интерпретации данных, как и другие когнитивные искажения руководителя.
Научные споры о силе и воспроизводимости
Эффект Пигмалиона не всеми исследователями оценивается одинаково. Сторонники опираются на классический эксперимент и на метаанализ Макнатта (2000) в Journal of Applied Psychology, который нашел заметный эффект ожиданий руководителя на результаты подчиненных. Критики указывают на методологические проблемы исходного школьного исследования и на небольшой размер эффекта. Джассим и Харбер (2005) в Personality and Social Psychology Review отметили, что не всякое ожидание автоматически меняет результат, важны ресурсы, умения и организационные ограничения.
По поводу эффекта Хоторна спор также продолжается. Левитт и Лист (2011) в American Economic Journal: Applied Economics заново проанализировали данные опытов с освещением и пришли к выводу, что свидетельства эффекта Хоторна в этих данных значительно слабее, чем принято считать. Систематический обзор Маккембриджа и коллег (2014) в Journal of Clinical Epidemiology показал, что эффект участия в исследовании существует, но его сила и условия сильно различаются. Это означает, что эффект Хоторна не всегда воспроизводится одинаково.
Ожидания руководителя и данные о человеке
Оба эффекта подводят к общему выводу: ожидания и внимание не работают в отрыве от информации о человеке. Ожидания руководителя полезно сверять с данными о результатах, поведении и потенциале сотрудника, а не с первым впечатлением. Это позволяет разделить реальные изменения и временную реакцию на внимание. В HR-практике такие рамки используют в программах развития, наставничестве, при постановке целей и при анализе опросов вовлеченности. Без точных данных легко переоценить или недооценить вклад человека. Подобная сверка перекликается с теорией ожиданий Врума, где мотивация зависит от ожидаемой связи усилий, результатов и вознаграждения, а также с общей темой мотивации персонала.
Если ожидания руководителя важно сверить с данными о человеке. Оценка 360 показывает, как сотрудника видят руководитель, коллеги и подчиненные, а отчет DISC описывает стиль поведения без оценок «хорошо или плохо». Подробнее на страницах об оценке 360 и о методике DISC.