Рубрика: Драйверы мотивации · Блок: ДНК организации
Теория ожиданий Врума
Сотрудник будет стараться, если верит, что усилия приведут к результату, результат к награде, а награда ему действительно нужна. Так Виктор Врум описал мотивацию в теории ожиданий. Рассказываем, как она устроена и чем полезна руководителю.
Происхождение и место в психологии мотивации
Виктор Врум, психолог канадского происхождения, много лет работавший в США, профессор Йельского университета. В 1964 году вышла его книга «Work and Motivation» («Труд и мотивация»). Теория относится к процессуальным теориям мотивации: она объясняет не то, что мотивирует человека, а то, как он решает, прилагать ли усилия. Этот подход стал классикой организационной психологии и до сих пор полезен руководителям, когда нужно обсуждать связь работы, результата и вознаграждения. Врум известен также моделью принятия решений руководителем, моделью Врума-Йеттона, но в этой статье она упоминается только как отдельная часть его научного наследия.
Процессуальный ракурс важен тем, что переносит внимание с готового списка мотиваторов на сам ход рабочих рассуждений. Руководителю это помогает увидеть: даже высокая награда может не сработать, если сотрудник не верит в достижимость задачи или не видит связи между своим вкладом и вознаграждением. Такой взгляд не требует сложных диагностических процедур, он лишь предлагает структуру для управленческого разговора и анализа ситуации. Теория ожиданий не утверждает, что люди всегда действуют рационально. Она лишь подсвечивает внутренние оценки, которые часто остаются невысказанными. Для HR это ценно: управленческие решения о мотивации становятся более осознанными, когда опираются на анализ этих оценок, а не только на формальные показатели.
Три элемента теории
Теория строится вокруг трех элементов, которые описывают не черты личности, а рабочие оценки в конкретной ситуации.
- Ожидание. Вера человека в то, что приложенные усилия приведут к нужному рабочему результату.
- Инструментальность. Вера в то, что полученный результат принесет вознаграждение.
- Валентность. Субъективная ценность вознаграждения для конкретного человека.
Эти понятия могут звучать отвлеченно, но за ними стоят простые рабочие вопросы. Получится ли у меня выполнить задачу при имеющихся ресурсах и сроках? Приведет ли выполнение к обещанному бонусу, признанию или карьерному шагу? Насколько эта награда важна для меня сейчас? Ожидание может снижаться, если задача выглядит нереалистичной или сотруднику не хватает ресурсов и полномочий. Инструментальность страдает, когда вознаграждают не за результат, а по другим, непонятным для сотрудника признакам. Валентность зависит от личных ценностей, семейной ситуации, этапа карьеры и текущих приоритетов. Одно и то же вознаграждение для одного человека ценно, для другого почти безразлично. Такая детализация помогает не смешивать причины низкой мотивации: одно дело, когда у человека нет уверенности в успехе, другое, когда награда не имеет для него значения.
Условие высокой мотивации
Мотивация высока только тогда, когда все три элемента достаточно сильны. Если хотя бы один из них близок к нулю, общая мотивация падает. Например, если человек не верит, что справится с задачей, даже очень привлекательная награда не создаст сильного побуждения. Если он уверен в результате, но не видит связи между результатом и вознаграждением, мотивация ослабевает. Если связь понятна, но вознаграждение безразлично, усилия будут меньше. Поэтому теория обращает внимание не на один изолированный фактор, а на согласованность всех трех оценок. Такой взгляд помогает не искать единственную причину низкой вовлеченности, а проверять сразу несколько звеньев цепи: цель, результат, награду и ее ценность.
Для практики это означает, что система мотивации не сводится к выбору крупного бонуса. Важно, чтобы сотрудник считал цель достижимой, видел прозрачную зависимость вознаграждения от результата и находил это вознаграждение привлекательным. Если хотя бы одно звено не работает, общий уровень мотивации может остаться низким, даже если формально программа стимулирования выглядит щедрой. Поэтому руководителю полезно не умножать число стимулов, а последовательно устранять разрывы между усилиями, результатом и наградой. Такой подход удобен еще и тем, что не требует делить сотрудников на типы и не сводит мотивацию к одному фактору.
Научные данные и границы
Метаанализ Ван Эрде и Тьерри, опубликованный в журнале Journal of Applied Psychology в 1996 году, показал, что связи элементов теории с рабочими показателями есть, но умеренные. Это означает, что теория не предсказывает каждое отдельное решение сотрудника с высокой точностью, но дает полезную аналитическую рамку. В рабочих условиях действуют и другие факторы: привычки, эмоции, социальные нормы, качество управления, организационные ограничения. Человек не всегда полностью осознает, как именно оценивает вероятность успеха или ценность награды. Такие ограничения не отменяют ценность подхода, а лишь задают границы его применения. Теория хорошо подходит для разбора мотивационных ожиданий и сбоев в связке усилие, результат, вознаграждение.
Умеренные связи в социальных науках являются ожидаемой ситуацией: поведение человека зависит от многих переменных. Поэтому модель не стоит воспринимать как точный прогноз для одного сотрудника. Ее сила в другом: она дает общий язык для руководителя и HR, помогает выделить вероятные зоны снижения мотивации и сформулировать рабочие вопросы. Эти границы важно учитывать, когда решения о вознаграждении принимаются на основе сложных организационных данных, а не только субъективных оценок. Нейтральное отношение к ограничениям позволяет сохранить полезный инструмент и не переоценить его предсказательную силу.
Взгляд HR
Руководителю и HR эта теория помогает увидеть мотивацию не как устойчивую черту, а как результат трех рабочих оценок. В рабочих ситуациях тема важна при постановке целей, планировании премий, обсуждении карьерных ожиданий, нематериальном признании и адаптации новых сотрудников. С ее помощью можно обсуждать такие решения: как сформулировать цель, чтобы она была понятной и достижимой; как построить прозрачную связь между результатом и вознаграждением; как подобрать вознаграждение, которое ценно именно этому человеку. Одно и то же поощрение может иметь разную валентность для разных людей, поэтому HR-руководителю полезно сверяться с индивидуальными предпочтениями, а не опираться только на общие программы стимулирования.
Практический смысл сводится к трем рабочим акцентам: понятные и достижимые цели, прозрачная связь между результатом и вознаграждением, индивидуально значимая награда. Эти акценты полезны в регулярных встречах по целям, при пересмотре премиальных схем, в карьерных беседах и при разборе причин низкой вовлеченности. Например, если сотрудник показывает слабый результат, руководитель может обсудить, в каком именно звене возник разрыв: неверие в достижимость цели, непонимание связи с вознаграждением или низкая ценность предложенной награды.
Ограничения в работе с персоналом: теория не заменяет анализ должности, оценку результативности, регулярную обратную связь и работу с командной культурой. Она описывает один срез мотивации и не охватывает групповую динамику, личные обстоятельства или особенности корпоративной среды. Поэтому ее стоит использовать как инструмент обсуждения, а не как готовую формулу для назначения бонусов. Это особенно важно, когда HR ведет встречи о целях, разбирает низкую вовлеченность или готовит изменения в системе вознаграждения.
Ценность награды у нас
Самый трудный для руководителя элемент теории Врума это валентность: какая награда ценна именно этому человеку. Ее нельзя вывести из общей теории, но можно измерить. 12 движущих сил показывают, что дает энергию каждому сотруднику, а значит, какое вознаграждение он оценит: возможность учиться, практический результат, признание, влияние или порядок и ясные правила. Теория ожиданий легла и в основу теории лидерства «путь-цель», о ней отдельная статья. Обзор других классических подходов собран на странице «Теории мотивации».
Если бонусы и премии работают хуже, чем хотелось бы. Оценку мотивации мы собираем под задачу клиента. Зачем: одна и та же награда одного вдохновляет, а другому безразлична, и компания платит за мотивацию, которой нет. Мы показываем, что ценно каждому сотруднику, и помогаем выстроить вознаграждение под людей. Подробнее на страницах о 12 движущих силах и о мотивации персонала.
Частые вопросы
Чем процессуальная теория мотивации отличается от содержательных теорий?
Содержательные теории описывают, какие потребности мотивируют человека, а процессуальные объясняют, как человек решает, прилагать ли усилия. Теория Врума относится ко второй группе.
Из каких элементов состоит теория ожиданий?
Из трех: ожидание (приведут ли усилия к результату), инструментальность (принесет ли результат вознаграждение) и валентность (насколько это вознаграждение ценно для человека).
Что делать руководителю, если мотивация команды упала?
Проверить все три элемента: понятны и достижимы ли цели, видят ли люди связь между результатом и наградой и ценна ли эта награда именно для них.