Имитация бурной деятельности или 8 медицинских HR-системных грехов
Большинство HR-систем оценки превращаются в имитацию бурной деятельности по восьми причинам: оценка идёт без профиля должности, компетенции обобщены, индивидуальные планы развития составляют без диагноза и согласия сотрудника, а обучение не привязано к критериям. Каждый «грех» ниже разобран через медицинскую аналогию и пример.
Иногда возникает впечатление, что у медиков здравого смысла больше, чем у типичных HR-профессионалов. Давайте проведём аналогии между тем, как работают с людьми медики и HR. Все примеры ниже иллюстративные: их легко узнать, но они не привязаны к конкретным компаниям.
1. Психологическая оценка сотрудника без эталона
Оценка без профиля требований к должности подобна медицинским анализам без нормативов для здорового человека: цифра есть, а что она значит — непонятно. Любая оценка сотрудника должна идти «в паре» с требованиями к его должности или роли. Руководители обычно воспринимают это слабо.
Пример. По результатам теста у сотрудника «высокий уровень I» (общительность, влияние). Хорошо это или плохо? Для менеджера по продажам — вероятно, плюс, для специалиста по сверке документов — вероятная зона риска. Без профиля должности результат ни о чём не говорит.
2. Каждый человек и каждая должность уникальны
Каждая должность, подобно каждому возрасту или полу, должна иметь свой набор требований и компетенций с оценками в баллах. Единый набор компетенций для всех должностей (и даже для группы) ведёт к тому, что невозможно внятно разработать планы развития и отбор, а последующая оценка теряет смысл. Каждая должность имеет собственный набор личностных требований, потому что у неё собственный набор функций. Моделировать роли вручную для каждой должности трудно, поэтому в ход идёт «общая модель на все случаи» — и руководству пускают пыль в глаза.
Пример. В модели компетенций компании у бухгалтера и у руководителя продаж одинаковые пункты: «инициативность», «коммуникабельность», «лидерство». У первого критична точность, у второго — переговорная сила и переносимость отказов. План развития «на всех» не получится.
3. «Общепустословие» — бич корпоративных систем компетенций
Слишком обобщённые требования бесполезны для индивидуального плана развития (ИПР): «коммуникация», «лидерство», «профессионализм». Каждое понятие можно и нужно разбивать на составляющие: чем «мельче», тем лучше. Вместо «высокая температура тела» (общий симптом) — «красное горло, насморк». Вместо изобретения собственного списка психологических требований лучше пользоваться готовыми профессиональными словарями компетенций и не доверять составление дилетантам. Разработка понятийного аппарата — задача для высококвалифицированных специалистов.
Пример. Вместо «коммуникация» — «выстраивает диалог: уточняет вопросы, пересказывает услышанное, фиксирует договорённости письменно». Такой индикатор можно наблюдать, оценить и развивать.
4. Фрагментарные анализы
Оценка единичных компетенций (5–10 штук) похожа на фотографию с низким разрешением: она размывает фокус при составлении и реализации ИПР. 3D-томограмма в разы понятнее плоского 2D-рентгена. Современные технологии оценки работают с десятками компетенций и позволяют строить модели личности любой детализации; но важно не число, а качество модели и то, насколько она связана с работой. Дайте руководителю попробовать подробный отчёт с обязательным дебрифингом (разбором результатов). Не экономьте на этом.
Пример. Руководитель получает таблицу из пяти баллов и не понимает, что с ней делать. Тот же руководитель, получив развёрнутый отчёт и разбор с консультантом, составляет конкретный план на квартал.
5. Насильственное лечение
Обучение и развитие личностных компетенций невозможно без личного согласия и мотивации человека. Схема «оценили компетенции, выписали ИПР заочно, заставили выполнить» почти наверняка не сработает. Чтобы ИПР действительно выполнялся:
- а) создайте объективную потребность развиваться: «нет реализации ИПР — нет повышения и продвижения», «выполнение задач руководства невозможно без реализации ИПР», «нет KPI — ИПР бесполезен»;
- б) подробно и с уважением обсудите с сотрудником его личные особенности вместе с требованиями должности. Нет обсуждения — нет понимания, нет мотивации; ИПР без обсуждения с сотрудником — мёртвый ИПР.
Пример. Сотруднику вручили план развития по почте за подписью HR. Через месяц он «забыл» о нём; через три — сказал, что «не понимал, зачем». Тот же план, обсуждённый с ним лично и привязанный к будущей роли, выполняется совсем иначе.
6. Рецепт без точного диагноза
ИПР без глубокой точной личностной оценки приводит к ИБД (имитации бурной деятельности) и поверхностности — как диагноз без анализов. Среднестатистическому руководителю трудно объективно сформулировать ИПР и его предпосылки на понятном для сотрудника языке без технологичной оценки и заранее определённого понятийного словаря. Перестаньте изобретать новояз; учите психологические понятия, их связь с функциями должности; говорите в организации на едином языке. Не разрабатывайте ИПР без стандартизованной психологической оценки. Базовые стили поведения, например, удобно описывать единым языком DISC.
Пример. В компании «развивают лидерство» у всех подряд: один руководитель понимает под этим жёсткость, другой — «быть добрым». Без общего словаря ИПР превращается в набор противоречащих советов.
7. «Медицинская» оценка или игра в неё?
Только понятная и глубокая интерпретация причин ИПР (и самой оценки) ценна для сотрудника. Примитивные «таблички с баллами» убивают доверие и интерес.
Пример. Человеку присылают таблицу «коммуникация — 3,2; лидерство — 2,8» без пояснений. Он не понимает, что с этим делать, и справедливо решает, что оценка «для галочки».
8. Самолечение: обучение «по заявкам трудящихся» вредит
Обучение должно стыковаться с критериями оценки, как рецепт в аптеку — с диагнозом. Обучение без явной цели вредно для организации: вы бездарно тратите деньги и дорогое рабочее время сотрудников и, возможно, куёте кадры для своих конкурентов. Сэкономьте на конкурентах и на ИБД.
Пример. Все желающие записались на «тренинг по лидерству», потому что он «интересный». Через полгода никто не может объяснить, что изменилось в работе.
Но ведь многие компании без этого обходятся!
Обходятся, пока конкуренты не начинают относиться к управлению людьми так же серьёзно, как к управлению деньгами. А по отчётам гендиректору чаще всего «всё есть»: и те, и другие, и третьи HR-процедуры в наличии. Только вот не работают. ИБД!
Как выбрать методы оценки так, чтобы не заниматься имитацией, читайте на странице «Инструменты оценки персонала», а о построении модели компетенций — в разделе «Оценка компетенций».