Рубрика: Драйверы мотивации · Блок: ДНК организации
Пирамида Маслоу
Пирамиду Маслоу знают почти все, кто хоть раз читал о мотивации. Рассказываем, что на самом деле писал Абрахам Маслоу, откуда появился образ пирамиды, чем его идеи дополняет Дэвид Мак-Клелланд и как классическая теория помогает руководителю.
Иерархия потребностей Маслоу
Абрахам Маслоу, американский психолог, один из основателей гуманистической психологии. В 1943 году он опубликовал в журнале Psychological Review статью «A Theory of Human Motivation», а в 1954 году вышла его книга «Motivation and Personality». В русскоязычной литературе названия передают как «Теория человеческой мотивации» и «Мотивация и личность».
Маслоу выделил несколько уровней потребностей:
- Физиологические. Еда, вода, отдых, сон, комфортные условия работы.
- Безопасность. Стабильность, предсказуемость, защищенность, понятные правила и уверенность в завтрашнем дне.
- Принадлежность и любовь. Контакт с коллегами, принятие в группе, теплые отношения, чувство общности.
- Уважение и признание. Оценка результатов, доверие, профессиональный статус, признание заслуг.
- Самоактуализация. Стремление развиваться, реализовывать свой потенциал, заниматься осмысленным делом.
Идея состоит в том, что когда более базовые потребности в основном удовлетворены, на первый план выходят следующие. Для руководителя это означает, что мотивация сотрудника может меняться по мере изменения жизненной ситуации, карьерного этапа и рабочих условий. Модель ценна тем, что помогает увидеть мотивацию не как одну точку, а как несколько одновременно действующих уровней.
Образ пирамиды и гибкость порядка
Сам Маслоу не рисовал пирамиду. Этот образ появился позже в учебниках по менеджменту и стал наглядной метафорой, но одновременно может создавать впечатление жесткой очереди уровней. Автор подчеркивал, что порядок не жесткий: у разных людей и в разных обстоятельствах одни потребности могут временно опережать другие.
Исследователи, например обзор Уабы и Бридуэлла (Wahba, Bridwell) 1976 года, нашли, что строгая последовательность уровней подтверждается не всегда. При этом сама идея разных потребностей широко используется. Поэтому модель полезно рассматривать как карту мотивации, а не как расписание, по которому человек обязательно движется снизу вверх.
Для HR это означает, что опора только на положение сотрудника в иерархии может быть неточной. Важнее замечать, какие потребности актуальны сейчас, в конкретной рабочей ситуации, и как они связаны с задачами, стадией проекта или изменениями в организации.
Дэвид Мак-Клелланд и три рабочие потребности
Дэвид Мак-Клелланд, американский психолог, работавший в Гарварде, предложил другой взгляд на мотивацию. Он выделил три приобретаемые потребности, важные в работе. В 1953 году вышла книга «Мотив достижения», написанная с коллегами, в 1961 году появилась работа «Достигающее общество» (The Achieving Society).
- Потребность в достижении. Интерес к сложным, но решаемым задачам, желание улучшать результат и получать обратную связь.
- Потребность во власти, или влиянии. Интерес к влиянию на решения, организации работы других, изменению ситуации.
- Потребность в причастности. Важность теплых отношений, сотрудничества, принадлежности к группе.
У разных людей эти потребности выражены по-разному. Их сочетание влияет на то, в какой роли человек будет эффективен. Например, руководителю важна потребность во влиянии, направленная на общие цели, а не только на личный контроль.
Модель помогает рассматривать мотивацию как приобретаемый профиль, который складывается из разных акцентов, а не как врожденную данность. Это удобно для обсуждения управленческого потенциала и карьерных предпочтений.
Взгляд HR
HR-руководителю эти модели полезны тем, что мотивация перестает выглядеть как единый показатель. Она раскладывается на несколько источников: условия, стабильность, отношения, признание, развитие, достижение, влияние. Это помогает обсуждать рабочие ситуации более предметно.
Модель Маслоу уместна при анализе условий труда и вовлеченности. Если сотрудник находится в ситуации нестабильности, в первую очередь может быть важна безопасность: понятные правила, своевременная оплата, предсказуемые изменения. Когда базовые условия закрыты, на первый план чаще выходят принадлежность к команде, уважение, признание и интерес к содержанию работы.
Модель Мак-Клелланда полезна при подборе в управленческий резерв, формировании проектных команд и планировании развития. Она помогает обсуждать, что движет человеком в рабочем контексте: достижение результата, влияние на процессы или отношения с людьми. Это особенно важно для ролей, где нужны разные мотивационные акценты.
Полезны обе модели и в разговоре о выгорании или снижении вовлеченности: они дают возможные источники напряжения, которые стоит обсудить с сотрудником и руководителем. При этом модели не стоит превращать в ярлыки. Потребности могут меняться, сочетаться и проявляться по-разному в зависимости от этапа карьеры, жизненной ситуации и организационной среды. HR и руководителю полезно использовать эти идеи как язык для разговора о мотивации, а не как основание для окончательного вывода о человеке.
Границы применения в кадровых решениях
Обе модели относятся к классике мотивационных теорий и до сих пор полезны как общий язык. При этом их применение в кадровых решениях имеет границы. Индивидуальная картина мотивации сложнее любого перечня потребностей. У сотрудника могут одновременно проявляться несколько ведущих тем, их выраженность может меняться со временем.
На мотивацию сильно влияет организационная среда: культура компании, стиль руководителя, прозрачность решений, темп изменений, качество обратной связи. Эти условия могут актуализировать одни потребности и временно снижать остроту других.
Модели не дают готовых предписаний для конкретного сотрудника. Они помогают формулировать гипотезы и выбирать направления разговора, но не заменяют регулярное обсуждение целей, ожиданий и условий работы. Для HR это означает, что выводы о мотивации лучше делать на основе нескольких источников информации о рабочем поведении и предпочтениях человека.
Такой подход позволяет сохранить уважение к классическим теориям и избежать упрощений в кадровой практике. Это особенно важно при решениях о повышении, переводе и развитии, где мотивационный профиль сотрудника стоит рассматривать в контексте, а не отдельно от среды.
Потребности и мотивы у нас
Теории Маслоу и Мак-Клелланда описывают потребности, общие для всех людей. Мы идем от обратного: измеряем мотивы конкретного человека. 12 движущих сил показывают, что дает энергию именно ему: знания, польза, гармония окружения, помощь людям, влияние или порядок. Потребность во влиянии у Мак-Клелланда перекликается с движущей силой власти и влияния, потребность в причастности со стремлением помогать людям, потребность в достижении с практической пользой и результатом. Обзор других теорий собран на странице «Теории мотивации».
Если нужно понять, что на самом деле движет вашими сотрудниками. Оценку мотивации мы собираем под задачу клиента. Зачем: общая теория подсказывает, какие потребности бывают, но не говорит, какая из них главная у конкретного человека, а одинаковая мотивация для всех тратит деньги впустую. Мы показываем ведущие мотивы каждого и подсказываем руководителю, как с ним говорить. Подробнее на страницах о 12 движущих силах и о мотивации персонала.
Частые вопросы
Чем пирамида Маслоу полезна HR-руководителю?
Она помогает увидеть мотивацию как несколько уровней и обсуждать, какие условия работы закрывают базовые потребности, а какие поддерживают развитие.
Можно ли считать уровни Маслоу строгой последовательностью?
Нет, сам Маслоу подчеркивал гибкость порядка, а обзор Уабы и Бридуэлла (Wahba, Bridwell) 1976 года показал, что строгая последовательность подтверждается не всегда.
Чем модель Мак-Клелланда отличается от модели Маслоу?
Маслоу описывает общие уровни потребностей, а Мак-Клелланд выделяет три приобретаемые потребности, важные в работе: достижение, влияние и причастность.