Рубрика: Драйверы мотивации · Блок: ДНК организации
Двухфакторная теория Герцберга
Почему прибавка к зарплате радует недолго, а интересная задача может зажечь надолго? Фредерик Герцберг объяснил это двумя группами факторов: одни снимают недовольство, другие создают желание работать. Рассказываем, как появилась его теория и чем она полезна HR.
Истоки и контекст
Фредерик Герцберг, американский психолог, вместе с Бернардом Мауснером и Барбарой Снайдерман выпустил в 1959 году книгу «The Motivation to Work» («Мотивация к работе»). Соавторы участвовали в подготовке исследования и книги. Название книги подчеркивает связь между мотивацией и трудовым поведением. Основой послужило исследование, в котором применялся метод критических инцидентов. У инженеров и бухгалтеров спрашивали о ситуациях, когда работа вызывала особенно сильное удовлетворение или особенно сильное недовольство. Такой подход позволил отделить переживания, связанные с содержанием труда, от переживаний, связанных с его окружением. Участники описывали конкретные эпизоды, а не абстрактные оценки, что давало материал о реальных рабочих переживаниях. Этот метод стал вкладом в качественные исследования мотивации и позволил увидеть, что разные события приводят к разным психологическим состояниям. Основной вывод автора состоит в том, что удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противоположными полюсами одной шкалы. Это разные процессы, которые запускаются разными группами факторов. Данная идея стала одной из заметных классических моделей мотивации и до сих пор учитывается в управленческой практике.
Две шкалы вместо одной
В классическом взгляде на мотивацию часто предполагалось, что устранение причин недовольства само по себе приведет к удовлетворенности. Герцберг показал, что это не так. Удовлетворенность и неудовлетворенность существуют как бы на двух разных осях. Первая ось: от недовольства к нейтральному состоянию. Вторая ось: от нейтрального состояния к удовлетворенности и желанию работать лучше. Поэтому меры, которые убирают недовольство, не обязательно создают мотивацию, а лишь возвращают человека в нейтральное состояние. Отсутствие раздражающих условий не равно вовлеченности. Человек может не испытывать недовольства, но при этом не быть удовлетворенным. И наоборот, высокий интерес к задаче может сохраняться даже при отдельных неудобствах. Такой взгляд позволяет точнее понять, почему одни улучшения снижают текучесть, а другие усиливают инициативу. Эти два типа изменений решают разные задачи.
Гигиенические факторы
К гигиеническим факторам относятся условия труда, заработная плата, политика компании, отношения с руководителем и коллегами, надежность рабочего места. Их особенность в том, что при плохом состоянии они вызывают выраженное недовольство. Улучшение этих факторов снижает недовольство, но само по себе не вдохновляет на более высокие результаты. Это скорее базовые условия, которые должны быть на приемлемом уровне, чтобы человек мог спокойно работать. Поэтому усилия только в этих областях редко приводят к устойчивому росту мотивации. Модель называет такие факторы гигиеническими, потому что они создают нормальный фон, но не становятся источником движения вперед. Их недостаток часто приводит к жалобам и демотивации, поэтому игнорировать их нельзя. Для руководителя это означает, что забота об условиях и оплате важна, однако она не заменяет работу с содержанием труда.
Мотиваторы и обогащение труда
Мотиваторами выступают достижения, признание, сама работа, ответственность, рост и развитие. Именно они создают удовлетворенность и усиливают желание работать лучше. Речь идет не о внешнем давлении, а о внутреннем интересе к делу. Из этой идеи выросло направление обогащения труда (job enrichment): сделать работу содержательнее, добавить в нее больше ответственности, возможностей для достижений и роста. Обогащение труда предполагает пересмотр содержания задач, чтобы в них было больше интересных вызовов и смысла. Позже Герцберг популяризировал свои идеи в известной статье в Harvard Business Review. Эта публикация помогла перенести академические выводы в практику управления. Для многих компаний такой подход стал основанием для пересмотра должностных обязанностей и проектирования более насыщенных ролей. Такой сдвиг фокуса с внешних условий на внутреннее содержание стал важным вкладом в управление.
Взгляд HR
Руководителю и HR важно понимать, что компенсация, условия труда и отношения в коллективе чаще работают как гигиенический минимум. Если они в плохом состоянии, люди уходят или теряют вовлеченность. Однако одних только улучшений в этих областях недостаточно для устойчивой инициативы и высоких результатов. Поэтому при обсуждении рабочих решений полезно разделять два типа мер: одни направлены на устранение недовольства, другие на усиление мотивации через содержание работы.
В рабочих ситуациях это помогает при планировании изменений, при анализе текучести, при проектировании должностей и при подготовке программ развития. Например, если в подразделении высокая текучесть, стоит сначала проверить гигиенические факторы: условия, оплату, отношения с руководителем. Если же сотрудники остаются, но работают без энергии, чаще требуется пересмотреть мотиваторы: признание, ответственность, возможности роста, содержание задач.
При обсуждении карьерных программ полезно помнить, что продвижение может одновременно затрагивать и гигиенические факторы, например, рост оплаты, и мотиваторы, например, новые обязанности. Важно понимать, какой эффект ожидается от каждого изменения. Модель помогает HR и руководителям задавать более точные вопросы при анализе вовлеченности: что вызывает у людей дискомфорт, а что дает энергию. Например, при внедрении изменений полезно заранее оценить, какие гигиенические риски могут возникнуть и какие мотивационные возможности появятся.
Ограничения в работе с персоналом связаны с тем, что результаты интервью зависят от метода опроса. В последующих исследованиях деление факторов на две группы подтверждалось не всегда полностью. Поэтому модель лучше использовать как рамку для обсуждения, а не как жесткий диагностический инструмент. Несмотря на это, классическая идея Герцберга широко применяется в управлении и помогает руководителям точнее формулировать причины кадровых проблем.
Факторы мотивации у нас
Герцберг показал, что людей вдохновляет прежде всего сама работа. Но какая именно работа вдохновляет конкретного человека, у разных людей разное. 12 движущих сил показывают это напрямую: одного зажигают новые знания, другого практическая польза, третьего помощь людям, четвертого влияние. Опросы сотрудников помогают увидеть, где в компании проседают гигиенические факторы. Обзор других теорий собран на странице «Теории мотивации».
Если сотрудники недовольны, хотя условия неплохие. Оценку мотивации мы собираем под задачу клиента. Зачем: деньги и условия снимают недовольство, но не создают желание работать, а то, что вдохновляет, у каждого свое. Мы показываем ведущие мотивы каждого сотрудника и подсказываем, какие задачи и какое признание для него важны. Подробнее на страницах о 12 движущих силах и о нематериальной мотивации.
Частые вопросы
Чем гигиенические факторы отличаются от мотиваторов?
Гигиенические факторы при плохом состоянии вызывают недовольство, а их улучшение лишь убирает дискомфорт. Мотиваторы создают удовлетворенность и желание работать лучше.
Почему модель Герцберга считают классикой управления?
Она помогает разделить причины недовольства и источники мотивации, что удобно для принятия кадровых решений. Идея широко используется в практике управления.
Есть ли у модели ограничения?
Результаты зависят от метода опроса, и в последующих исследованиях деление факторов подтверждалось не всегда полностью. Поэтому модель лучше применять как рамку для обсуждения, а не как строгий инструмент.