Рубрика: Драйверы мотивации · Блок: ДНК организации

Теория базовых ценностей Шварца

Почему одному сотруднику важнее всего свобода и новизна, а другому стабильность и порядок? Шалом Шварц описал десять базовых ценностей, общих для людей разных стран, и показал, как они связаны друг с другом. Рассказываем о его теории и опроснике ценностей и о том, зачем это HR.

Инструмент: 12 движущих сил · Решение: Мотивация и вовлечённость · Альманах методик

Происхождение и автор

Теория базовых ценностей связана с именем Шалома Шварца, израильского социального психолога, работавшего в Еврейском университете в Иерусалиме. В 1992 году в сборнике Advances in Experimental Social Psychology вышла его работа «Universals in the Content and Structure of Values». В ней представлена модель десяти базовых ценностей, общих для носителей разных культур. Исследовательская база включала выборки из десятков стран. Автор предложил рассматривать ценности как устойчивые представления о желаемом, которые влияют на выбор человека в разных ситуациях.

Подход Шварца опирается на идею, что ценности можно сравнивать между культурами и группами. Это отличает его от сугубо клинических или индивидуальных описаний. Благодаря сравнительной базе методика получила распространение в социальной и организационной психологии. Для HR-практики она стала одним из языков описания того, что важно сотруднику за пределами должностных инструкций.

Модель не ставит целью заменить оценку профессионального опыта. Она дает дополнительный слой понимания: какие цели человек считает желаемыми, какие приоритеты могут поддерживать или снижать его вовлеченность. Такая рамка удобна для обсуждения карьеры, командных ролей и реакции на изменения.

Десять базовых ценностей

В исходной модели выделены десять ценностей. Их названия приводятся в русскоязычной традиции в следующем виде.

• Самостоятельность. Стремление к свободе мысли и действия, к независимости выбора.
• Стимуляция. Интерес к новизне, переменам, ярким впечатлениям.
• Гедонизм. Ориентация на удовольствие и чувственное удовлетворение.
• Достижение. Значимость личного успеха, признания, компетентности.
• Власть. Значимость статуса, контроля, влияния на других.
• Безопасность. Потребность в стабильности, порядке, предсказуемости.
• Конформность. Ориентация на следование правилам и ожиданиям среды.
• Традиция. Уважение к обычаям, культурным и религиозным нормам.
• Благожелательность. Забота о благополучии близких людей.
• Универсализм. Забота о широком круге людей, природе, справедливости.

Эти ценности не изолированы. Они образуют систему, в которой одни приоритеты усиливают друг друга, а другие могут вступать в напряжение. Для руководителя важно, что у сотрудника обычно есть несколько выраженных ценностей, и поведение отражает их сочетание.

Список удобен тем, что не сводит мотивацию к одной потребности. Например, сотрудник с выраженной самостоятельностью может по-разному проявлять себя в зависимости от того, сочетается ли она с универсализмом или с достижением. В первом случае свобода может направляться на помощь другим, во втором на личный результат. Такая детализация помогает точнее обсуждать, какие рабочие условия и роли будут поддерживать человека.

Круговая структура и полюса

Ценности в модели Шварца расположены по кругу. Соседние ценности считаются совместимыми, а противоположные чаще конфликтуют. Это позволяет видеть не только отдельные предпочтения, но и общий профиль человека.

Выделяются четыре полюса. Первая ось: открытость изменениям против сохранения. Вторая ось: самоутверждение, или возвышение себя, против самопреодоления, или заботы о других. Такая структура помогает обсуждать, в какую сторону смещен ценностный профиль и какие рабочие ситуации могут восприниматься как комфортные или напряженные.

Круговая логика удобна для HR-диалога. Она не делит людей на хороших и плохих, а показывает разные источники внутренней мотивации. Одному сотруднику важнее новизна и самостоятельность, другому стабильность и порядок, третьему помощь другим. Все эти профили могут быть полезны в разных ролях.

Совместимость соседних ценностей означает, что профиль чаще выглядит не как одна точка, а как зона интересов. Например, ориентация на достижение может соседствовать с ценностью власти, а ориентация на универсализм с благожелательностью. Конфликтующие полюса помогают увидеть возможные внутренние напряжения, когда условия работы требуют одного, а личный приоритет направлен на другое.

Такой взгляд снижает упрощенные оценки. Вместо ярлыков «нелоялен» или «не амбициозен» руководитель может обсуждать, насколько среда поддерживает ценности сотрудника. Это особенно полезно при планировании изменений, реорганизаций и индивидуальных карьерных бесед.

Уточненная версия и опросники

В 2012 году Шварц с коллегами представил уточненную теорию. Публикация вышла в Journal of Personality and Social Psychology. В новой версии описано 19 ценностей. Это более детализированный взгляд на прежнюю модель, который сохраняет преемственность с классической структурой десяти ценностей. В том же году Шварц опубликовал обзорную статью «An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values», в которой систематизированы основные положения подхода.

Для изучения ценностей существуют опросники. Наиболее известны ценностный обзор Шварца, обозначаемый как SVS, и портретный опросник, обозначаемый как PVQ. Оба инструмента адаптированы в России. Адаптации позволяют использовать методику в русскоязычной среде, однако имена авторов адаптации в данном обзоре не приводятся.

Важно понимать статус этих инструментов. Они предназначены для исследовательских и прикладных задач, а не для жесткой оценки пригодности кандидата. Результаты дают материал для разговора о мотивах и приоритетах, но не должны трактоваться как окончательный диагноз.

Области применения включают кросс-культурные исследования, изучение организационной культуры и понимание мотивов людей. В организационном контексте методика помогает сопоставлять ценностные профили сотрудников, команд и кандидатов. При этом результаты всегда следует рассматривать в сочетании с другими данными: опытом, компетенциями, задачами роли и условиями среды.

Взгляд HR

Для HR-руководителя теория Шварца полезна как рамка разговора о мотивации. Она помогает обсуждать, что движет сотрудником в выборе задач, стиля работы и реакции на изменения. Это особенно важно при найме, формировании команд, планировании развития и работе с вовлеченностью.

В рабочих ситуациях ценностный профиль помогает задавать точные вопросы. Например, при обсуждении карьерного пути можно увидеть, стремится ли человек к автономии или ему важнее предсказуемость. При внедрении изменений полезно учитывать, насколько выражены открытость изменениям или ориентация на сохранение. В командной работе знание ценностных различий снижает риск непонимания между сотрудниками с разными приоритетами.

Методика помогает обсуждать решения о распределении ролей. Одни роли требуют большего внимания к новизне и самостоятельности, другие к порядку и соблюдению стандартов, третьи к поддержке коллег. Ценностный профиль не заменяет оценку профессиональных знаний и опыта, но дает дополнительный контекст.

Ограничения важно учитывать. Ценности влияют на решения и поведение, но не определяют их напрямую. На реальные действия сотрудника влияют среда, управленческие практики, ресурсы и конкретная ситуация. Поэтому опросники Шварца не стоит использовать как изолированный фильтр для кадровых решений. Их ценность выше при совместном обсуждении результатов с сотрудником и при сравнении профилей в команде. Методика опирается на самоотчет, поэтому в кадровых процессах требуется осторожность. Лучше применять инструмент в развивающих целях, для построения диалога и анализа командных ролей, а не как единственное основание для отбора или увольнения.

Такой подход позволяет использовать модель как общий язык для обсуждения мотивации и командных ролей. Он помогает выявлять зоны совпадения между личными приоритетами сотрудника и требованиями работы, а также переводить разговоры о различиях в конструктивное русло.

Ценности и мотивы у нас

У теории Шварца много общего с нашими 12 движущими силами: обе описывают то, что для человека по-настоящему важно, и обе исходят из того, что ценности у каждого свои и их нужно измерять, а не угадывать. Самостоятельность и стимуляция у Шварца перекликаются с движущими силами, связанными со знаниями и свободой выбора, власть и достижение с влиянием и практическим результатом, благожелательность и универсализм с помощью людям, безопасность и традиция с порядком и правилами. Похожие подходы мы сравнивали в обзоре мотивационных опросников.

Если нужно понять, что на самом деле важно вашим сотрудникам и совпадает ли это с культурой компании. Оценку мотивов и ценностей мы собираем под задачу клиента. Зачем: человек, чьи ценности расходятся с тем, что ценит компания, работает через силу и уходит, а руководитель долго не понимает почему. Мы показываем ведущие мотивы каждого и то, как они сочетаются с культурой команды. Подробнее на страницах о 12 движущих силах и о корпоративной культуре.

Частые вопросы

Чем отличаются SVS и PVQ?

SVS это ценностный обзор, PVQ это портретный опросник. Оба инструмента адаптированы в России и опираются на теорию Шварца.

Можно ли использовать опросник для отбора кандидатов?

Его лучше использовать как материал для разговора о мотивации. Ценности влияют на поведение, но не определяют его напрямую, поэтому изолированным фильтром для отбора методику делать не стоит.

Насколько теория Шварца универсальна?

Модель проверялась на выборках из десятков стран и считается общей для разных культур. При этом культурные особенности могут влиять на выраженность отдельных ценностей.