Рубрика: Драйверы мотивации · Блок: ДНК организации
Почему сотрудники увольняются: причины за цифрой текучести
«Предложили больше денег» звучит на выходном интервью чаще всего, но редко объясняет все. Разбираем семь причин, по которым люди уходят, как отличить их от внешних обстоятельств, как узнать настоящую причину и что руководитель может сделать заранее.
Автор: Василий Пигин
Почему названная причина редко настоящая
Сотрудник говорит на выходном интервью: «Предложили больше денег». Этот ответ удобен для всех. Компания получает объяснение, которое не требует разбираться в процессах внутри отдела. Сотрудник избегает неловкого разговора о том, что его не устраивало. Руководитель может сказать себе: «Рынок перегрет, мы не можем конкурировать по зарплате». Но часто предложение о работе появляется у человека, который уже начал смотреть по сторонам. Решение уйти копится месяцами. Сначала накапливаются мелкие разочарования: не услышали на совещании, не дали обещанное обучение, изменили задачи без обсуждения. Потом человек перестает предлагать идеи и включается в рабочие процессы формально. Внешнее предложение становится не причиной, а поводом. Косвенный признак: если человек долго искал и ушел на сопоставимую или даже меньшую зарплату, причина, скорее всего, была внутри компании. Задача руководителя: не останавливаться на первой названной причине, а искать момент, когда сотрудник начал отдаляться.
Семь причин ухода
- Ожидания при найме не совпали с реальностью. В первые недели новый сотрудник отдела маркетинга узнает, что обещанный бюджет на инструменты заморожен, а работа в основном состоит из ручного сбора отчетов. За этим стоит не только разочарование, но и потеря доверия к компании и руководителю. Человек уходит, потому что не хочет тратить время на роль, которая не соответствует договоренностям.
- Отношения с непосредственным руководителем. Это одна из самых частых управляемых причин. Сотрудник в производственной компании хорошо делает свою работу, но руководитель раз в неделю публично критикует его при коллегах. За этим стоит ощущение несправедливости и беспомощности. Человек может терпеть переработки, но не терпит, когда его унижают или игнорируют.
- Нет развития и понятного следующего шага. Специалист по закупкам работает три года на одной должности, его обязанности не меняются, а все повышения уходят людям со стороны. За этим стоит отсутствие перспективы и ощущение, что компания не вкладывается в рост. Человек уходит туда, где видит хотя бы примерно понятный карьерный маршрут.
- Перегрузка и выгорание. В отделе логистики после ухода двух коллег нагрузка на оставшихся выросла в полтора раза, руководитель обещает нанять замену, но не делает этого четыре месяца. За этим стоит накопленная усталость и потеря веры в то, что ситуация изменится. Человек увольняется, потому что перестает видеть границу между своей работой и чужими обязанностями.
- Деньги и ощущение несправедливости в оплате и задачах. Сотрудник узнает, что новый коллега с меньшим опытом получает такую же зарплату, при этом ему передают самые сложные проекты. За этим стоит не столько уровень дохода, сколько чувство, что вклад не замечают и не оценивают. Деньги становятся символом признания.
- Атмосфера в команде. В новой команде разработчиков принято перекладывать вину за ошибки друг на друга, никто не делится информацией, а на совещаниях звучат саркастические реплики. За этим стоит отсутствие психологической безопасности. Человек уходит, чтобы не тратить силы на защиту вместо работы.
- Работа не совпадает с тем, что человеку важно. Инженер любит спокойную углубленную работу с документами, но его переводят на постоянные совещания и переговоры с подрядчиками. За этим стоит расхождение между ролью и внутренними мотивами. Человек может хорошо справляться, но энергия уходит на преодоление, а не на дело.
Внешние причины, на которые компания не влияет
Переезд в другой город, забота о семье, поступление на учебу, смена профессии: эти причины стоит отделять от управляемых. Они не означают, что в отделе все плохо. Но даже здесь полезно понять, не ускорила ли управляемая причина решение. Например, при переезде человек, которому интересна работа и который чувствует поддержку, нередко сам предлагает обсудить удаленный формат или другой график. Внешние причины важно фиксировать отдельно в статистике ухода, чтобы не размывать данные по управляемым факторам. Если доля таких увольнений растет, стоит проверить, совпадают ли условия работы (график, формат, место) с тем, что нужно людям.
Как узнать настоящую причину
Выходное интервью. Его проводит не непосредственный руководитель, а HR или нейтральный специалист. Прямой руководитель, с которым был конфликт или напряжение, получит социально желательные ответы. Полезные вопросы: «В какой момент вы начали задумываться об уходе?», «Что изменилось за последние полгода?», «Какой совет вы бы дали своему руководителю?», «Что должно было произойти, чтобы вы остались?». Эти вопросы переводят разговор с абстрактного «почему» на конкретные события. Полезно также спросить, насколько реальность совпала с обещаниями при найме, потому что ранний уход часто связан именно с этим.
Разговор с теми, кто остается. Stay-интервью раз в полгода с вопросами «Что вас сейчас радует в работе?», «Что мешает работать лучше?», «Что помогло бы вам дольше и с удовольствием здесь работать?» помогает увидеть риски до того, как человек получит оффер. Проводить его может руководитель, если отношения доверительные, или HR, если есть риск скрывать недовольство.
Опросы вовлеченности. Анонимные короткие опросы раз в квартал по конкретным темам: нагрузка, понятность целей, поддержка руководителя. Анализ показывает отделы, где люди чаще дают низкие оценки.
Анализ данных об увольнениях. Смотреть на срок работы уволившихся и на подразделения. Если заметная часть новичков уходит в первые месяцы, в первую очередь стоит проверить найм и адаптацию. Если в одном отделе уходят опытные люди, стоит проверить гипотезу о стиле управления, не назначая виноватого заранее. Результаты интервью соединять с данными только в обобщенном виде, без раскрытия ответов конкретных людей.
Ранние сигналы, что человек думает об уходе
Признаки, на которые стоит обратить внимание: сотрудник перестает задавать вопросы и предлагать идеи, чаще берет отгулы, начинает наводить порядок в документах и закрывать давние задачи, отстраняется от долгосрочных проектов, чаще говорит о внешних возможностях или сравнивает условия с рынком. Отдельный сигнал: человек стал вежливо-формальным, пропала эмоциональная включенность. Стоит различать временный спад из-за личных обстоятельств и устойчивое отстранение на протяжении двух-трех недель.
Начать разговор без давления можно с наблюдения: «Я заметил, что вы перестали участвовать в обсуждениях новой стратегии. Мне важно понять, что изменилось в вашей работе». Важно не начинать с обвинения и не требовать немедленного ответа. Спросить, как человек себя чувствует, что ему сейчас интересно, что его напрягает. Если сотрудник не готов говорить сейчас, предложить встречу через пару дней. Руководитель должен показать, что разговор нужен не для контроля, а для того, чтобы помочь найти решение.
Что может сделать руководитель
По каждой управляемой причине конкретные действия:
- Ожидания при найме. В первый месяц сверять план адаптации с реальностью: провести встречу через две недели и спросить, что совпало, а что нет. Если разрыв большой, сразу обсудить, как его закрыть.
- Отношения с руководителем. Запрашивать обратную связь от сотрудников о своем стиле хотя бы раз в квартал. Если конфликт случился, признать конкретный эпизод, извиниться за форму, договориться о правилах взаимодействия.
- Нет развития. На встречах один на один обсуждать следующий шаг: какая зона ответственности, какие навыки нужны, в какой срок. Давать задачи на вырост с понятными ресурсами и признанием результата.
- Перегрузка. Раз в месяц пересматривать загрузку каждого сотрудника. Если кто-то стабильно задерживается, решать: нанять человека, убрать задачу, изменить сроки. Не обещать «скоро станет легче» без конкретной даты.
- Деньги и несправедливость. Раз в год вместе с HR сверять оплату внутри отдела. Если видите перекос, исправлять до того, как сотрудник узнает сам. Объяснять принципы повышения и премирования.
- Атмосфера. На собраниях вводить правило: обсуждаем проблему, а не автора. Останавливать сарказм и переход на личности. Поощрять обмен информацией через общие доски задач.
- Расхождение с ценностями. Спрашивать человека, какая часть работы дает ему энергию, а какая отнимает. Искать возможность скорректировать задачи в рамках роли или в перспективе сменить роль.
Чего не делать: удерживать только деньгами, если человек уже принял решение, обижаться и воспринимать уход как предательство, отговаривать в последний день. Обида руководителя закрывает возможность открытого разговора для оставшихся сотрудников.
Причины ухода у нас
Частая скрытая причина ухода: роль и человек расходятся. Методики оценки помогают увидеть это до того, как разрыв станет критичным. 12 движущих сил показывают, что дает человеку энергию в работе. Если роль не закрывает важные для человека источники энергии, он начинает искать другую работу, даже при хорошей зарплате. Стиль поведения DISC помогает заметить, где роль требует постоянного напряжения и чужой манеры работы. Например, человеку с выраженным постоянством трудно работать в условиях быстрых перемен и непредсказуемости. Эмоциональный интеллект руководителя позволяет замечать ранние сигналы отстранения и начинать разговор, который не выглядит допросом.
Если нужно понять причины ухода в конкретной команде. Оценку по стилям поведения, движущим силам и эмоциональному интеллекту мы собираем под задачу клиента. Зачем: увидеть расхождения между ролью и тем, что важно человеку, и успеть скорректировать условия до увольнения. Мы помогаем руководителям задавать правильные вопросы и замечать сигналы. Подробнее на страницах о текучести кадров и об удержании сотрудников.