Оценка персонала

Формулировки бывают самые разные, но мы умеем понять, что на самом деле нашим клиенты требуется.

«Тесты способностей»

«Центр оценки»

«Опросник компетенций»

«Опросник деструкторов»

«Проведение ассессмент-центра»

«Обратная связь 360 градусов»

«Оценить руководителй»

«Оценить команду»

«Оценить лучших»

«Сформировать ИПР»

«Понять кто есть кто»

Решаемая задача: чтобы показать руководству, что «оценка работает». Это крайне простое стартовое решение: онлайн 8 минут заполнить опросник, отправить готовый отчет респонденту или его руководителю.

Преимущества: ярко, бюджетно, быстро и безопасно

Ограничения: это базовое решение для прилотных внедрений, когда в организации нет культуры оценки персонала

1. Индивидуальная диагностика DISC

Фокус: этот вариант включает часто используемый набор инструментов оценки персонала.

Решаемая задача: требует уточнения!

Преимущества: возможность формирования решения под конкретную ситуацию и задачу

1. Индивидуальная диагностика DISC
2. Командный отчет DISC
3. Индивидуальная диагностика DF
4. Командный отчет DF
5. Индивидуальная диагностика HVP
6. Индивидуальная диагностика EQ
7. Командный отчет EQ
8. Индивидуальная диагностика личностных навыков DNA
9. Многофакторная комплексная диагностика
10. Индивидуальный отчет 360 градусов
11. Командный отчет 360 градусов
12. Групповой отчёт о вовлечённости персонала
13. Индивидуальная диагностика «Стресс и выгорание»
14. Командный отчёт «Стресс и выгорание»
15. Каталог шаблонных компетенций TTI
16. Экспертное составление профиля компетенций
17. Фокус-группа по формированию профиля требований должности
18. Автоматизированный анализ требований должности
19. Отчет о компетенциях должности
20. Отчет о базовых ценностях организации
21. Отчет о требованиях должности по DISC
22. Отчет о требованиях должности по DF
23. Отчет о требованиях должности по HVP
24. Отчет о требованиях должности по EQ
25. Экспертное создание поведенческих индикаторов
26. Групповой тренинг по разработке моделей компетенций
27. Теоретический онлайн курс по разработке моделей компетенций (профилирование)
28. Экспертное определение требований DISC
29. Экспертное определение требований DF
30. Экспертное определение требований ACI
31. Экспертное определение требований DNA
32. Центр оценки
33. Методкомплекс ЕОП/ASR (Annual Staff Review)
34. Формирование KPI должности
35. 9-box ранжирование
36. Программа оценки рацпредложений МПЭ
37. Программа распределения фондов дополнительного премирования

Представьте себе школьный дневник с оценками по предметам. Это направление оценки отвечает на вопрос «ЧТО сотрудник создал?». Это объективное измерение его выработки и достижений.

• Что оцениваем: KPI, выполнение планов, объем продаж, количество выпущенных строк кода, закрытых проектов.
• Инструменты: Системы управления по целям (OKR, MBO), отчетность по KPI, анализ портфолио.
• Зачем нужно: Чтобы объективно измерить вклад сотрудника в бизнес-результат и справедливо оплатить его.

А теперь — оценка за поведение в том же дневнике. Это направление оценки отвечает на вопрос «КАК сотрудник вел себя в рабочей ситуации?» Она напрямую связана с оценкой компетенций — моделей успешного поведения.

• Что оцениваем: Компетенции (лидерство, работа в команде, клиентоориентированность, аналитическое мышление).
• Инструменты: Ассессмент-центр, интервью по компетенциям, метод «360 градусов».
• Зачем нужно: Чтобы понять, соответствует ли поведение сотрудника корпоративной культуре и стандартам эффективности, и развивать его «мягкие» навыки (soft skills).

Это направление оценки смотрит вглубь, на природные таланты и склонности человека. Оно отвечает на вопрос «Каков его потенциал и психологический профиль?».

• Что оцениваем: Интеллект, структуру личности, эмоциональный интеллект, склонность к риску, тип мышления.
• Инструменты: Психодиагностические тесты (DISC, EQ), тесты способностей, когнитивные тесты (HVP).
• Зачем нужно: Чтобы предсказать, справится ли человек со сложными задачами, впишется ли в команду, есть ли у него скрытые таланты.

Критически важное направление оценки, которое способно всё помножить на ноль или возродить из пепла. Оно отвечает на вопрос «Что движет сотрудником? Каковы его ценности и внутренние драйверы?»

• Что оцениваем: Ведущие мотивы (власть, достижения, принадлежность), ценности, жизненные и карьерные ориентации.
• Инструменты: Мотивационные опросники (DF Motivators), ценностные опросники, глубинные интервью.
• Зачем нужно: Чтобы понять, как «мотивировать» сотрудника персонально, удержать его и создать вовлекающую среду, где он будет «гореть» работой.

Это «техническое» направление оценки, которая проверяет техническую компетентность и профессионализм — профессиональную базу. Оно отвечает на вопрос «Какими техническими навыками (hard skills) владеет сотрудник?».

• Что оцениваем: Знания, технические навыки, владение ПО, иностранными языками, методиками, квалификации.
• Инструменты: Профессиональные экзамены, тесты знаний, сертификации, решение практических кейсов.
• Зачем нужно: Чтобы убедиться, что сотрудник обладает необходимыми для работы техническими навыками, и выявить пробелы для обучения по его специальности.

Это направление оценки — «система раннего предупреждения». Она отвечает на вопрос «Насколько сотрудник стабилен, лоялен и защищен от выгорания?».

• Что оцениваем: Уровень стресса, риски выгорания, лояльность компании, надежность, морально-волевые качества.
• Инструменты: Опросники на выгорание, опросники лояльности (eNPS), интервью, оценка надежности.
• Зачем нужно: Чтобы предотвратить потерю ценных кадров, снизить риски и сохранить психическое здоровье команды.

Это направление оценки —  не отдельный метод, а подход, для реализации которого могут использоваться и другие направления оценки. Оценка отвечает на вопрос «Насколько сотрудник соответствует конкретной роли, задаче или статусу?».

HR функциональность оценок:

• На соответствие должности (при подборе).
• Оценка потенциала (HiPo) — выявление «звезд» и будущих лидеров.
• Оценка для кадрового резерва — решения о перемещениях и продвижениях.
• Оценка для создания Индивидуального Плана Развития (ИПР) — выявление потребностей для обучения.
• Зачем нужно: Чтобы принимать обоснованные кадровые решения: кого нанять, кого продвинуть, кого развивать и как эффективно развивать.
• Инструменты: подбираются под задачу, как правило — это должен комплекс.

Здесь фокус оценки смещается с индивида на группу. Мы отвечаем на все предыдущие вопросы, но в групповом выражении.

• Что оцениваем: Командные роли, климат в коллективе, удовлетворенность и лояльность персонала, групповая динамика, эффективность взаимодействия в группе.
• Инструменты: Опросники удовлетворенности, социометрия, оценка командных компетенций, фасилитационные сессии.
• Зачем нужно: Чтобы диагностировать проблемы на уровне подразделения, повысить сплоченность команды и улучшить организационный климат в целом.

Это направление оценки занимает особое положение. Оно представляет оценивание идеального профиля кандидата, т.е. должности, это эталон, с которым мы сравниваем результаты оценок по людям. Мы отвечаем на вопрос «Каким должен быть эталонный сотрудник на этой позиции?»

• Что описываем: Модель компетенций должности, ключевые показатели результата (KPI), требования к мотивации, знаниям и личностным качествам.
• Инструменты: Профессиография, анализ должностных обязанностей, бенчмаркинг должностей.
• Зачем нужно: Чтобы создать эталон для сравнения при подборе, оценки и развития сотрудников. Без этого направления все остальные оценки теряют точку отсчета.

Это процедура, которая направлена на прогноз будущей эффективности кандидата в конкретной роли. Её ключевая задача — минимизировать риски дорогостоящей кадровой ошибки, сопоставляя профиль соискателя (его компетенции, мотивацию, ценности и личностные особенности) с требованиями вакансии и корпоративной культуры компании. Для этого используются структурированные интервью по компетенциям (STAR/CAR), профессиональные тесты, кейсы и психометрические инструменты (например, оценки способностей, личностных черт, стилей поведения, мотиваторы, эмоциональный интеллект), которые выходят за рамки резюме и позволяют объективно сравнить кандидатов по единой шкале.

Полученные данные — это отправная точка для формирования индивидуального плана адаптации, мотивации и вовлечения в работу, что сокращает время выхода на полноценную продуктивность и снижение текучести.

Для оценки персонала при подборе применяются 

Решения про оценку персонала при подборе описаны здесь >>

Это процесс мониторинга и поддержки, чтобы быстро интегрировать нового сотрудника в рабочую среду, корпоративную культуру и его функциональные обязанности. Ключевая задача оценки для адаптации — выявление трудностей (информационных, социальных, технических) и оказание целенаправленной помощи. Она фокусируется на таких индикаторах, как скорость освоения рабочих процедур, качество выполнения первых задач, построение отношений с командой и непосредственным руководителем, а также эмоциональное состояние и уровень удовлетворённости новой ролью.

Оценка в период адаптации носит корректирующий характер. Её результаты используются для настройки процесса ввода в должность: назначения наставника, предоставления дополнительных ресурсов или обучения, уточнения зон ответственности. Адаптационная оценка сокращает время выхода сотрудника на полную продуктивность, усиливает его вовлечённость и лояльность, минимизируя риски раннего увольнения.

Решения по оценке при адаптации персонала описаны здесь >>

Оценка сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) — это прогностический процесс, направленный на выявление в организации сотрудников, которые обладают способностью, амбицией и вовлечённостью для успешного выполнения более сложных, часто руководящих ролей в будущем.

Ключевая задача — отличить текущих «передовиков», которые отлично справляются со своими обязанностями сейчас, от тех, кто обладает потенциалом для роста, адаптивностью и лидерскими качествами, необходимыми для будущих вызовов компании.

Для этого используются комплексные методы, такие как ассессмент-центры, моделирующие сложные управленческие ситуации, психометрическое тестирование на обучаемость и гибкость мышления, а также структурированные интервью и модели вроде «9-Box Grid», которые анализируют сотрудника по осям «результативность» и «потенциал». Оцениваются такие обучаемость, способность работать в условиях неопределённости, стратегическое мышление и эмоциональный интеллект.

В отличие от оценки для конкретной вакансии, фокус смещён с соответствия текущим требованиям на долгосрочный прогноз и инвестиции в стратегический кадровый резерв. Успешная идентификация HiPo позволяет целенаправленно инвестировать в развитие своих будущих лидеров через индивидуальные планы развития, наставничество и специальные проекты, снижая риски и затраты на внешний поиск топ-менеджеров. Ключевые критерии для выявления HiPo-сотрудников определяются следующим образом:

Решения по оценке HiPo — сотрудников с высоким потенциалом описаны здесь >>

Оценка персонала, которая направлена на выявление сотрудников с потенциалом к продвижению и определению их готовности к выполнению будущих, более сложных ролей (например, руководящих или экспертных). Её ключевая задача — спрогнозировать способность человека осваивать новые компетенции, справляться с повышенным уровнем ответственности, неопределённости и соответствовать долгосрочным целям компании. Для оценки кадрового резерва используются комплексные методы, такие как оценка по методу «360 градусов», интервью и психометрические тесты на выявление потенциала, кейсы, моделирующие будущие управленческие или стратегические ситуации.

В отличие от оценки при подборе, фокус здесь смещён с соответствия конкретной текущей вакансии на соответствие стратегическим потребностям бизнеса в будущем. Поэтому оцениваются не только профессиональные навыки, но и лидерские качества, стратегическое мышление, гибкость и способность к развитию (метакомпетенции). Результатом такой оценки становится не просто список фамилий, а карта потенциала и индивидуальные планы развития для каждого резервиста, что позволяет компании целенаправленно инвестировать в выращивание собственных талантов и обеспечивать преемственность на ключевых позициях.

Решения по оценке кадрового резерва описаны здесь >>

Это процесс измерения конкретных, измеримых навыков (Направление оценки № 5), которые сотрудник или кандидат применяет для выполнения своих рабочих задач. Его ключевая задача — проверить фактический уровень владения инструментами, технологиями, методиками и профессиональными знаниями, который необходим для эффективной работы на конкретной должности. Например, знание языка программирования Python для разработчика, умение составлять отчёт о движении денежных средств для бухгалтера.

Фокус оценки смещён на точное соответствие технических возможностей человека конкретным требованиям рабочего места.

Важные правила:

• Актуальность: Содержание теста должно точно отражать реальные, ежедневные задачи должности. Устаревшие или оторванные от практики вопросы не дают полезной информации.
• Стандартизация и объективность: Все кандидаты или сотрудники проходят одинаковые тесты в сопоставимых условиях.
• Дифференциация сложности: Задания должны иметь разный уровень сложности, чтобы выявлять глубину знаний.
• Практическая направленность: Проверять не память, а умение применять знания на практике.

Важное ограничение:

Тестирование Hard Skills отвечает на вопрос «Может ли?», но не отвечает на вопросы «Будет ли?» и «Как?», "Хочет ли?".как работает в команде, клиентоориентированность или другие Soft Skills. Наиболее эффективно в комплексе с другими методами оценки (собеседование, оценка 360°, психодиагностика).

Оценка потенциала менеджеров по продажам — это анализ, который выходит за рамки KPI, и направлен на прогнозирование их способности генерировать растущий доход в будущем. Его ключевая задача — определить не только «сколько» продаёт менеджер сейчас, но и «насколько» он способен увеличить свои показатели. Обладает ли он мышлением, клиентоориентированностью и адаптивностью для перехода на более сложные рынки, решения, работы с ключевыми клиентами или управления командой.

Для этого используются инструменты, которые

• моделируют нестандартные ситуации: кейсы на ведение сложных переговоров, стратегию развития территории, оценку эмоционального интеллекта для долгосрочных отношений,
• определяют обучаемость новым продуктам и техникам, глубинные драйверы роста: интеллектуальная гибкость, устойчивость к отказам, способность выстраивать партнёрские отношения с клиентами, готовность осваивать новые, более комплексные роли.

Результаты такой оценки позволяют выстроить стратегию инвестиций в их развитие, направляя на программы обучения, коучинг или в кадровый резерв.

Решения по оценке потенциала менеджеров по продажам описаны здесь >>

Ключевая задача — оценить, насколько эффективно руководитель исполняет роль архитектора рабочей среды, мотиватора и разработчика талантов, трансформируя управленческие решения в рост вовлеченности, производительности и лояльности сотрудников. Для этого используются методы, которые оценивают качество лидерских практик: комплексные ассессмент-центры с кейсами на управление командой, глубокие опросы «360 градусов» с акцентом на обратную связь от подчинённых, оценку эмоционального интеллекта, диагностику управленческого стиля и способности принимать решения.

В отличие от оценки рядовых специалистов, фокус смещён с индивидуальной результативности на синергетический эффект, который руководитель создаёт вокруг себя. Оценивается его способность формулировать ясную стратегию, делегировать, развивать последователей, управлять эффективностью команды и формировать здоровую корпоративную культуру. Результаты такой оценки становятся основой не только для личного плана развития руководителя, но и для стратегических кадровых решений — формирования кадрового резерва, планирования преемственности на ключевых позициях и корректировки управленческих подходов на уровне всей компании.

Решения по оценке руководителей описаны здесь >>

Это форма кадровой диагностики, которая направлена на измерение способности сотрудника (чаще всего руководителя или кандидата в кадровый резерв) мыслить и действовать в перспективе глобальных целей компании, предвидеть изменения рынка и принимать решения, которые определяют долгосрочное развитие организации. Её ключевая задача — ответить на вопрос: «Обладает ли этот человек системным мышлением, видением и волей для того, чтобы вести бизнес к успеху в условиях неопределённости?»

Фокус оценки смещён с эффективности «здесь и сейчас» на способность формировать само будущее компании. Ключевые стратегические компетенции и методы их оценки можно систематизировать следующим образом:

Главный принцип оценки стратегических компетенций — оценить процесс мышления, глубину анализа, устойчивость к неопределённости и этическо-ценностную основу принимаемых решений.

Решения по оценке компетенций описаны здесь >>

Оценка мотивации и вовлечённости персонала — это системная диагностика глубинных причин, которые определяют энергетический и эмоциональный вклад сотрудника в работу, и который выходит за рамки формальных должностных обязанностей.

Её ключевая задача — понять, насколько личные ценности, потребности и смыслы сотрудника (мотивация) совпадают с условиями и культурой компании, что формирует готовность проявлять инициативу и лояльность (вовлечённость).

Для этого используются как количественные методы — анонимные регулярные опросы (например, по модели eNPS, Gallup Q12), так и качественные — фокус-группы, глубинные интервью, анализ косвенных индикаторов (текучесть, абсентеизм, активность в корпоративных проектах).

В отличие от большинства других видов оценки, фокус совмещён на индивидуальные особенности мотивации и на организационный контекст и управленческие практики: систему коммуникаций, качество лидерства, справедливость вознаграждения, возможности роста. Результаты такой оценки позволяют перейти от интуитивных догадок к данным, выявляя конкретные «болевые точки» — например, низкое доверие к руководству или разрыв между декларируемыми и реальными ценностями — и разрабатывать точечные программы действий для руководителей и HR.

Устраняя эти барьеры, компания влияет на снижение текучести, рост производительности, укрепление репутации работодателя и повышение финансовой эффективности организации в целом.

Решения по оценке мотивации и вовлечённости описаны здесь >>

Оценка — это процесс развития и обратной связи, выявления потенциала и повышения эффективности. Отвечает на основной вопрос: «Что улучшить и куда расти?» Часто не регламентируется внутренними положениями. Может быть постоянной, регулярной (годовой, квартальной) или ситуативной.

Аттестация — это Отвечает на вопрос: «Соответствует ли текущей должности сейчас?» процедура для юридически обоснованного решения. Отвечает на вопрос: «Соответствует ли текущей должности сейчас?» Строго регламентирована ТК и локальными актами компании. Требует обязательного документального оформления. Проводится периодически (раз в 1-3 года) по графику.

Для того чтобы оценка персонала стала основой для реального развития, важно соблюдение нескольких принципов:

1. Совместная работа, а не одностороннее назначение. ИПР создаётся в диалоге между сотрудником, его руководителем и HRBP. Сотрудник активно вовлекается в процесс развития, согласен с целями и мотивирован их достигать.

2. Конкретика и измеримость. Вместо формулировок «развивать лидерские качества» в ИПР прописываются конкретные действия: «Провести 4 командных собрания в следующем квартале с подготовкой повестки и протокола», «Пройти курс по управлению проектами и сдать итоговый экзамен».

3. Ориентация на будущее. Оценка направляется на развитие навыков, которые потребуются сотруднику завтра для новых задач или проектов, а не только на исправление текущих недостатков.

4. Регулярный пересмотр и поддержка. ИПР — это «живой» документ. Его необходимо регулярно (например, раз в квартал) обсуждать, корректировать цели и анализировать прогресс. Руководитель выступает в роли наставника, который помогает преодолевать трудности и предоставляет возможности для развития (новые задачи, проекты).

Решения по созданию планов индивидуального развития (ИПР) описаны здесь >>

Оценка персонала должна ответить на вопрос: «Смогут ли эти конкретные люди, с их уникальными сочетаниями сильных сторон и ограничений, эффективно работать именно вместе над этой конкретной задачей?».

Цель оценки команд — перейти от интуитивного или ситуативного назначения людей в команды к осознанному инжинирингу рабочих групп. Это напрямую снижает риски внутренних конфликтов, усиливает инновационный потенциал и экономит значительные ресурсы, которые тратятся на «перелицовку» неудачных команд.

Оценка команд требует индивидуальной оценки каждого ее члена и группового анализа ("Плоскость 8 — как обстоит дело по группе", "Плоскость оценки 7 — насколько подходит").

Если вас интересует углублённый разбор одной из ключевых методологий, например, как применить модель Белбина на практике для проектирования конкретной команды, я могу подготовить для вас детальный кейс.

Решения по оценке и формированию команд описаны здесь >>

Оценка по KPI (КПИ) — это количественный объективный метод, который измеряет итоги работы, а не личные качества или поведение.

KPI делятся на 2 вида

Условно можно разделить на 2 вида

1. «Оплачиваемые, основные» KPI — на их основании системой премирования формируется оплата и принимаются решения о повышении или увольнении. Как правило, не более 5 показателей, обычно 2-3, которые связаны в интегральный KPI показатель на основе своего веса. Как правило, это показатели достижения сотрудником своих целей. Соответственно при определении KPI обязательно соблюдение SMART критериев.
2. Прочие KPI (встречались ситемы с полусотней показателей) могут не участвовать в оплате труда. Их задача — определять общее качество работы сотрудника, мониторить операции его работы подобно приоборной доске (дашборду).

В оценке персонала KPI являются основанием для

1. определения оплаты/премирования в соответствии с системой премирования, например, менеджер по продажам получает процент от продаж или в соответствии с выполнением плана.
2. увольнения, например, при систематическом недостижении показателей KPI
3. включения сотрудника в категорию высокопродуктивных, HiPo, для последующего продвижения или повышения личного рейтинга, инвестирования в его обучения, подключения к программам удержания

Периодичность оценки KPI

Ежемесячно и ежеквартально — в режиме мониторинга для выплаты ежемесячной надбавки и постановки оперативных целей.

Ежегодно — для поставновки ежегодных стратегических целей сотруднику, определения программы его развития, планов продвижения и удержания.

Как проводится оценка по KPI

Тактическая оценка KPI в режиме мониторинга поступает обычно «из бухгалтерии» на основании контроля показателей бизнес-процессов.

Стратегическая, т.е. годовая оценка проводится в рамках управленческого цикла, т.е. проведения постановки целей, бюджетирования и ЕОП — ежегодной оценки персонала / Performance Review.

Перед разговором ЕОП анализируется вся годовая статистика результативности сотрудника, чтобы

1. определить категорию результативности сотрудника:
   1 — пора увольнять, результативность неудовлетворительна, шансы на ее улучшение минимальны
   2 — требуется улучшение в работе (нюансы)
   3 — результаты работы соответствуют требованиям
   4 — является явным передовиком, примером для подражания и т.д.
   В градуировке результативности возможны дополнительные промежуточные ступеньки, их выраженность в сводном % выполнении сводного показателя KPI
2. принять решения о следующих целях и KPI
3. принять кадровые решения
   3.1. об обучении — исходя из оценки результативности, способностей и мотивации
   3.2. продвижении — исходя из способностей, потенциала и мотивации
   3.3. изменении зарплаты — исходя из результативности и необходимости удержании

ЕОП — это, вероятно, самый важный системный «узел принятия HR решений». Это ежегодный разговор руководителя и прямого подчинённого, во время которого они

а) подводят итоги прошедшего года — 20% времени

б) договариваются о действиях и показателях на следующий год — 80% времени разговора

Системная цель ЕОП разговора — интегрировать воедино четыре стратегических кадровых вопроса:

1. цели и задачи сотрудника, KPI
2. квалификация, компетенции, обучения сотрудника
3. уровень должности, продвижение, перемещение, карьера сотрудника, кадровый резерв
4. оплата, удержание сотрудника

Все 4 аспекта требуют одномоментного согласования и не могут рассматриваться по отдельности друг от друга.

Логика интеграции кадровых вопросов при обсуждении во время ЕОП

Смысл интеграции в том, что

• чем лучше работает сотрудник (более трудные цели выполнены), тем выше оплата — это очевидно.
• чтобы добиваться более высоких целей, необходимо иметь более высокую квалификацию.
• чтобы продвигаться на более ответственную должность, необходимо иметь также более высокую квалификацию.
• чтобы зарабатывать больше, необходимо продвигаться на более высокую должность и, соответстенно иметь более высокую квалификацию. Или чтобы зарабатывать больше, необходимо лучше работать, а чтобы лучше работать, нужно иметь более высокую квалификацию, и т.п.

Блок «Цели»

Проводится анализ достижения целей за предыдущий год и постановка на следующий. Чем выше цели достигнуты, тем более высокие цели можно доверять в будущем. Со всеми вышеупомянутыми следствиям из этого. Информация о достижении целей или достижении KPI берется «из бухгалтерии». Во время ЕОП руководитель каскадирует, делегирует часть своих целей от руководства свыше сотруднику.

Блок «Квалификация»

Итог: Составляется ИПР для того, чтобы сотрудник смог достичь поставленные KPI из блока «цели». Как правило, руководители неплохо разбираются в дефиците технических компетенций, но с трудом формулируют дефициты в личностных компетенциях.

Вот тут-то, к этому моменту «подается» информация от оценки «Хочу», «Могу» и «Как делаю» — мотивационные опросники (DF Motivators, DISC), способности (HVP, DNA, EQ) и результаты оценки 360 градусов.

Идеально, если эта информация уже была «переварена» сотрудником в ходе сессий обратной связи и коучинга!

Это как раз то, ради чего проводится развивающая личностная оценка в бизнесе

Блок «Должность (карьера)»

Итог: составляется ИПР и обозначается карьерный трек, производится назначение на должность или включение в кадпровый резерв.

Раз в несколько лет с каждым сотрудником проговариваются перспективы перемещения на следующую должность. Это необязательно должно быть повышением до руководителей. Разумнее сначала перемещать по горизонтали, пока не накопится достаточное количество компетенций и квалификаций, чтобы подняться на следующий уровень — стать руководителем или экспертом. Во время ЕОП с сотрудником обсуждаются краткосрочные планы по перемещению — 1-2 года, среднесрпочные 3-5 лет и долгосрочные перспективы — от 5 лет. Для реализации долгосрочных перспектив требуется серьезная планомерная работа, поэтому также составляется ИПР, чтобы сотрудник смог квалификационно продвигаться по запланированному карьерному треку.

Сотруднику это обеспечивает понятность его карьерного пути, а работодателю — возможность массовых кадровых перемещений и формирования кадровых резервов, которые, кстати, в 6х раз дешевле, чем рекрутмент «с улицы».

Чтобы понимать склонности, потенциал и дефициты компетенций, требуется дополнительная информация, которая поставляется оценкой «Хочу», «Могу», «Как делаю» и «Что делаю». Часто для этого используют 9-box ранжирование персонала.

Это снова то, зачем проводить развивающую личностную оценку персонала

Блок «Оплата»

Если сотрудник пришел к руководителю за внеочередным повышением оплаты, то это означает, что ЕОП в организации не существует. ЕОП делает вопрос повышения оплаты прозрачным благодаря совокупному обсуждению всех предыдущих блоков, в особенности блога «цели»

Рейтингование персонала — это не самостоятельный первичный метод, а инструмент для принятия кадровых решений на основе данных других оценок — KPI, 360°, Performance Review. Это метод сравнительной оценки (comparative assessment), где сотрудников ранжируют друг относительно друга, а не оценивают по абсолютным шкалам.

Пример применения рейтингования персонала

Классический пример — принудительное распределение персонала Джеком Уэлчем (Jack Welch) в General Electric в 1980–90-х и увольнение нижних в рейтинге 10% сотрудников по данным оценки результативности.

Руководители должны были распределить своих подчинённых в заранее заданные пропорции:

• Топ-20% (A-сотрудники): Высокопотенциальные, высокоэффективные. Получают максимальные бонусы, повышения, развитие.
• Средние 70% (B-сотрудники): Надёжные исполнители, ядро компании. Получают умеренное вознаграждение и стандартное развитие.
• Нижние 10% (C-сотрудники): Показывают неудовлетворительные результаты. Ставятся на контроль улучшения или увольняются.

Цели применения рейтингования персонала при оценке

1. Концентрация ресурсов на лучших — повышение, оплата, обучение
2. Принятие решений о сокращении персонала, отсев «слабого звена». Оправдано в больших компаниях или во время слияний, краткосрочная мера для преодоления кризиса.
3. Борьба с завышением (инфляцией) оценок, чтобы руководители при оценке результативности не ставили всем подчинённым «отлично», особенно когда KPI отсутствуют или размыты.

Недостатки метода рейтингования персонала

• Разрушение командного духа, гиперконкуренция
• Неприменимость в маленьких и средних командах — если в рабочей группе 9 человек, то отсеять 0,9 человека невозможно, либо это нанесёт функциональный ущерб команде, где все роли распределены.
• Риск получить увольнение за рискованный инновационный проект
• Центр в 70% середняков не напрягаются, зная, что им «ничего не светит и не грозит».
• Если уволенный из нижних 10% докажет предвзятость увольнения, то есть риск восстановления на работе.
• Требует высокой зрелости от руководителей, которые будут руководствоваться не только формальной результативностью сотрудника, но и его потенциалом.
• Чтобы сделать рейтингование эффективным, HR необходимо сначала построить чёткую систему оценки персонала, которая учитывает и результативность и потенциал к развитию.

Современное использование метода рейтингования персонала при оценке

Некоторые организации тоже рейтингуют персонал для увольнений. Однако использование столь жесткого подхода 20-70-10 неизвестно. Часто звучат цифры в 2-5%

«Правильный» процент для увольнений каждая организация вольна выбирать сама. Мы рекомендуем гибко подходить к такому нормативу и наряду с ним вводить дополнительные критерии, прежде всего оценку потенциала и обязательный разбор причин низкой производительности.

Компетенции — это технические знания (компетентности), навыки, опыт, личностные особенности, мотивация и что-то ещё, проявляемые в рабочем поведении сотрудника.

Исходя из этого определения компетенция — это поведение, которое мы пытаемся классифицировать по стандартам — поведенческим индикаторам.

Оценка компетенций — это подход, который используется подавляющим большинством организации при определении того КАК ведёт себя человек. Компетенции делятся на технические (hard skills) и личностные (soft skills). Последние, к сожалению, сложно оценивать из-за субъективности оценщиков, которыми выступают руководители. Для того, чтобы стандартизировать оценку поведения сотрудника, сделать её прозрачной, HR разрабатывает поведенческие индикаторы: обычно 4-10 на каждую компетенцию. Иногда поведенческие индикаторы расписываются по уровням — это ещё «то занятие», которое становится слишком объёмным куском работы для HR.

Важно, что компетенция — это то, что видит глаз наблюдателя

Основная проблема оценки компетенций персонала

Поскольку итоговое поведение человека на работе предопределяется массой факторов, часть из которых «мутные» личностные особенности, то возникает непростая задача, чтобы сначала всё разделить на части, затем оценить, а затем снова интегрировать полученные результаты. Только так возможно спрогнозировать поведение сотрудника. Особенно в ситуациях, когда нужно определить потенциал, но сотрудник ещё никогда не делал то, что ему предполагается. Ценность оценки по компетенциям состоит не только в фиксации поведения («подходит для должности/не подходит»), а прежде всего в выработке ИПР, который доразовьёт недостающее положительное поведение, т.е. компетенцию. Для этого необходимо понять, в какое место «стукнуть, чтобы колесики личности человека правильно закрутились», т.е. где та «кнопка», особенность человека, чтобы её понять, поправить или развить.

Попытка ориентироваться только на видимое поведение помогает не в полной степени: разные особенности человека, его «слои личности» создают разные векторы для итогового компетентностного поведения.

Возьмём, например, компетенцию «нацеленность на результат» и человека со следующими характеристиками:

• Психологический слой стилей поведения: D-фактор по DISC полностью «голосует» за результат, мы видим решительного человека, который говорит о результате, часто быстро переходит к делу. Ок, +1 очко в пользу компетенции.
• При этом слой когнитивных установок нашептывает этому человеку, что результат необходимо получать договорными методами, выстраивая личные отношения, например, с покупателем. Ок, в ситуации с покупателем, это только +0,2 балла пользы, поскольку практичность забыта.
• При этом родители воспитывали, что деньги — это зло, а добро — это компетентность и знания. Ок, −0.8 очков к результативности, поскольку изучать интереснее, чем давать практический результат
• Эмоциональный интеллект — среднестатистический, поэтому не влияет ни туда, ни сюда = 0 очков
• Знаний о том, что такое результат, как его измерять, систематизировать, достигать — нет, поэтому −1 очко к результативности.
• Сотрудник недавно родил ребёнка и взял ипотеку: +1,5 очка

Итого, имеем +0,9 очка в пользу предположительного проявления компетенции «нацеленность на результат», хотя вы сами видите, сколько здесь ситуативных нюансов. Но это не значит, что их не нужно оценивать. Как раз нужно! В противном случае вы бы предвзято поверхностно оценили этого сотрудника как +1 за его внешний решительный типаж поведения по DISC или поставили +1,5 балла за ипотеку и ребёнка только.

На картинке ниже изображён глаз, который видит жёлтый «свет» суммы (F1+F2+F3) «векторов» результирующей компетенции от личности (круг), внутри которого несколько «слоёв». От этих слоёв разнонаправленно идут собственные векторы F1, F2, F3

Картинка рассказывает о том, что компетенция, т.е. видимое поведение, является производной многих факторов, которые требуют отдельной оценки, а затем интеграции для того, чтобы ответить на вопрос: «насколько проявляется компетенция АБВ»

Инструменты оценки компетенций

Компетенции можно измерять, генерально, 2 способами: наблюдением итогового поведения, либо оценкой предпосылок (потенциала) для проявления этих компетенций — способностей, мотиваторов, ситуативных факторов.

Моделирование компетенций

Чтобы сделать валидную, полезную для кадровых решений оценку компетенций сотрудников, необходимо сначала валидно определить, смоделировать эти компетенции. Оценка компетенции без понимания, какие компетенции и насколько они востребованы значительно снижает эффективность оценки по компетенциям, поскольку это всегда пара:

компетенция, требуемая должностью — компетенция, проявляемая сотрудником = дельта

В системе оценке персонала мы рекомендуем искать именно дельты, а не оценивать компетенции в «вакууме».

Моделированию компетенций посвящена отдельная страница, которая рассказывает, как это сделать эффективно.

Временным подходом в оценке личностных особенностей персонала без оценки компетенций может стать типологическая оценка по стилям поведения DISC, мотивационным типам DF Motivators и другим психологическим методикам.

Однако оценка без компетенций все же будет неполноценной из-за неполноценности HR триады оценки:

1. Что — оценка KPI или результата
2. Почему — оценка способностей, мотивации, деструкторов, EQ и др
3. Как — оценка поведения, т.е. компетенций в виде оценки 360 градусов, интервью.

Если в организации еще нет культуры психологической оценки, и руководстсво еще не понимает ценности «психологических экзерсизов» HR или даже сопротивляется, экономит деньги на HR, то мы рекомендуем внедрить сначала ЕОП (см. выше), который создаст потребность в информации о сотрудниках, а затем предоставлять такую информацию оценкой по мере снижения сопротивления. Например, сначала ввести оценку DISC, поскольку это очень просто, ярко и понятно руководителям. Затем, получив положительную реакцию, провести оценку 360 градусов на упрощенной модели компетенций, затем моделировать компетенции и коридоры личностных качеств к каждой должности для реализации серьезных проектов оценки кадрового резерва и HiPo.

Главных социометрических опроса в организации два:

1. Оценка по методу 360 градусов — отвечает на вопрос «как действует» сотрудник, одновременно при этом оценивает проявляемые им компетенции (по стандартизованным поведенческим индикаторам — паттернам).
2. Оценка удовлетворённости и выгорания персонала — отвечает на вопрос «насколько я мотивирован и сколько я здесь ещё выживу». Опросы удовлетворённости и выгорания часто проводятся порознь, в зависимости от решаемых задач.

При грамотно поставленной HR-работе эти 2(3) опроса должны проводиться хотя бы 1 раз в год.

Более частое проведение обосновано замерами до и после проведения программ развития, тренингов, чтобы измерить их настоящую эффективность. Так измерение поведения по методу 360 градусов проводится до тренинга/коучинга и через 3–6 месяцев, чтобы понять, насколько материал тренинговой программы внедрился в поведение сотрудников, а не просто был за пару дней «прослушан».

Вообще, этот способ оценки эффективности тренинговой активности гораздо эффективнее оценки работы тренера сразу по окончании тренинга, где по чек-листу спрашивается лишь о впечатлении о тренинге.

Более частые опросы удовлетворённости и выгорания необходимы в переходные периоды и при внедрении существенных изменений, наступлении кризисных событий и т.д. Часто их проводят «пульс-опросами», задавая очень ограниченное количество вопросов на конкретную тему.

Результаты ежегодных опросов необходимо интегрировать в процесс ЕОП — ежегодной оценки персонала, чтобы принять корректирующие решения с учётом абсолютно всех обстоятельств — новые задачи, ИПР, карьерные амбиции, изменение оплаты.

Абсолютно важно: по результатам любых опросов должны быть предприняты действия, а сотрудники проинформированы о них. В противном случае будет потеряно доверие и последующие опросы станут неэффективными.

360 градусов — метод оценки персонала, который контролирует поведение сотрудников, отвечая на вопрос «как человек работает». Также называется "круговой" оценкой, поскольку отзывы о поведении сотрудника дают руководитель, колллеги, подчиненные, внутренние и иногда внешние клиенты. Является обязательным методом оценки для любой организации, которая достигла в целом «оранжевого» (эффективность) уровня развития. Организации более низкого уровня развития («синий/правила», «красный/сила») могут ограничить круговую оценку 360 на оценкой сотрудника только его руководителем, т.е. 90 градусов, поскольку речи о культуре обратной связи в таких организациях не идет. Как правило, оценка поведения таких организаций носит больше аттестационно-контрольный характер, где поведение контролируется по стандартам оценкой руководителем или специальными процедурами.

Метод 360 градусов оценивает

а) демонстрируемое сотрудником поведение в работе

б) личностные компетенции, поскольку они и измеряют это рабочее поведение.

Основные цели оценки 360 градусов в оценке персонала:

Выявление зон роста — что "не нравится" в поведении сотрудника, что НЕ соответствует поведенческим стандартам

Соответственно, создание ИПР по результатам анализа и обратной связи сотруднику

Получить материал для проведения коучинга и других развивающих мероприятияй

Актуализировать запрос на изменения 

Оценка 360 градусов не заменяет, а дополняет оценку по KPI и психометрическую оценку:

• Оценка 360 — как ведет себя сотрудник
• Психометрическая оценка — почему сотрудник так себя ведет
• Оценка KPI (результативности) — что сделал сотрудник 

Оценку 360 градусов правильно проводить 1 раз в год синхронно с кадрово-управленческим циклом — ЕОП (ежегодной оценкой персонала), бюджетированием в организации, постановкой годовых целей. 

Для оценки 360 градусов важно разработать модели компетенций с поведенческими индикаторами, которые станут основой оценки.

Подробная информация об оценке 360 градусов приведена на специальной странице >>

Личностные тесты и психометрика применяются для получения предсказательной информации, которую сложно или долго получить в ходе интервью. Они дополняют оценку компетенций и дают прогноз о том, как человек будет справляться с задачами, работать в команде и адаптироваться к корпоративной культуре.

Поскольку личность является сложной структурой, то изучать её следует по частям. Мы используем для этого «водную модель» функциональных слоёв личности:

1. Поверхностный слой воды (отчётливо видимая часть психики) — «буй»: стиль поведения человека
   — делается диагностика стилей поведения: TTInt DISC
2. Мелководье (видимая с искажениями часть психики) — «круглый амортизатор, рыбки»: мотиваторы, осознаваемые человеком ценности, убеждения, навыки эмоционального интеллекта, другие личностные навыки.
   — делается диагностика мотиваторов DF Motivators, TTInt EQ, личностных особенностей BIG5, Кеттел и др.
3. Придонный слой (невидимая, «мутная» часть психики) — «якорь-плита»: подсознательные установки, предубеждения, когнитивные особенности.
   — делается диагностика подсознательных когнитивных установок HVP, которые определяют принятие решений и «невидимый потенциал».

Итоговое поведение человека или компетенции — это всё то, что просматривается с поверхности воды в её глубь. Каждый «слой» важен и вносит своё значение в итоговое поведение личности.

Также личностные опросники можно разделить на следующие типы:

Личностные опросники (Personality Questionnaires)

Измеряют устойчивые личностные черты, стиль поведения, предпочтения в работе и общении — то, что исходит из психологии самой личности человека.

DISC, MBTI, DF Motivators, 16PF, Факторный личностный опросник Р. Кеттелла, BIG5 и масса других.

• Прогнозируют стиль работы, адаптивность, совместимость с командой, устойчивость к стрессу, склонность к риску, деструкторы.

Тесты на эмоциональный интеллект EQ измеряют не только стабильные черты личности, но и набор приобретаемых и развиваемых навыков.

TTInt EQ, MSCEIT, EQ-i 2.0

Тесты когнитивных способностей (Cognitive Ability Tests)

Измеряют умственные способности: логическое, вербальное, численное, пространственное мышление, скорость обработки информации, адекватность суждений.

Watson-Glaser, Raven’s Progressive Matrices, DAT, GMAT, GMA.

• Прогноз обучаемости, способности решать сложные задачи, анализировать данные, осваивать новое.

Проективные методики

Неосознаваемые мотивы, глубинные установки, ценности через ассоциации.

HVP, Тест Роршаха, Тематический апперцептивный тест (ТАТ), Рисуночные тесты

• Глубокая диагностика для коучинга топ-менеджеров, работа с внутренними конфликтами, оценка креативности.

Преимущества психометрики и личностных тестов в качестве метода оценки персонала

• Показывают «скрытое» — которое трудно увидеть невооружённым взглядом, являются обязательным дополнением к «видимым» методикам, например оценке 360 градусов, то, что может не знать о себе и сам человек.
• Прогностическая сила — предсказывают потенциал, то, что ещё не проявлялось в поведении.
• Экономят время на оценку — для оценки всего 1 качества во время интервью требуется от нескольких до десятков минут, тогда как стандартизованная диагностика отвечает сразу на многие вопросы.
• Стандартизация и объективность — дают цифры, что позволяет сравнивать сотрудников друг с другом и с профилем требований должности.

Ограничения психометрики и личностных тестов в качестве метода оценки персонала

• Легко обмануться с работоспособностью инструмента — оценить степень работоспособности, валидности, надёжности, качества нормирования инструмента, как правило, могут только разработчики.
• Риски получения социально-желательных ответов от респондентов.
• Бесплатные версии из интернета значительно проигрывают коммерческим разработкам.
• Коммерческие инструменты стоят денег — требуется объясняться перед руководством компании, почему за тесты нужно платить.
• Неполная картина — ни один тест не оценивает полностью личность человека или его компетенции, только одну составляющую личности, требуется грамотное комбинирование.

Основные критерии при выборе психометрических методик

Этот список неполный, но он отражает самое главное, пронумеруем с нашей точки зрения по приоритетности.

• Соответствие инструмента решаемым HR и управленческим задачам: зачем? кому? Только цифры или подробные интерпретации?
• Валидность и надёжность: оценка только специалистами, пример...
• Время заполнения вопросников: идеально не более 10 минут, хватит ли терпения заполнять более 1 часа?
• Кто и как будет интерпретировать? Обучать?
• В каких сравнительных аналитиках и как будет участвовать?

Мотивационные опросники измеряют внутренние мотиваторы (движущие силы) человека. Их главная цель — оценить фактор «Хочу» в формуле

«РЕЗУЛЬТАТ = Хочу × Могу × Наличие сотрудника»

Когда внутренние мотиваторы совпадают с внешними стимулами, возникает вовлечённость, которая повышает производительность более чем на половину.

Внутрення мотивация делится на два типа:

I. Временные, ситуативные потребности, которые быстро меняются — они требуют регулярного мониторинга через опросы удовлетворённости.

II. Постоянные ценности и убеждения — статичная внутренняя основа, которую эффективно оценивать при подборе с помощью ценностных опросников и лишь раз в несколько лет.

Мотивационные опросники переводят абстрактную мотивацию в цифровые данные для решений.

• При помпетенций они объясняют поведение, поскольку «ПОВЕДЕНИЕ = Хочу × Могу».

Для оценки постоянной мотивации используются проверенные модели:

• Универсальная модель Шпрангера (DF Motivators) описывает 12 полярных типов на континууме 6 шкал, которую мы предпочитаем для решения HR задач (подробнее описано по ссылке)
• Модель Холланда (RIASEC) связывает профессиональный выбор с подобными с шестью типами личности, она очень распространена в профориентации.
• Модель Шварца выделяет 10 эмпирический мотивационных шкал, также часто используется для оценки мотивации.

Для временных (ситуативных) потребностей используют структурированные опросы удовлетворённости, например, MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) и другие.

Подробно о мотивационных опросниках и мотивационных факторах, читайте в статье «Описание практичных для оценки персонала мотивационных опросников и факторов мотивации, которые они измеряют. Сравнение Шпрангер, Шварц, Холланд, Рокич, MSQ»

Деструкторы — это

чрезмерно усиленные личностные черты (акцентуации), которые могут мешать карьере и работе в команде, особенно в стрессе.

• Деструкторы — это поведенческие риски, связанные с неадаптивными реакциями на стресс. Это «что я делаю, когда мне плохо или слишком хорошо».
• Деструктор проявляется ситуативно, в «слепой зоне» поведения. В спокойной обстановке человек может ничем не отличаться от окружающих.

Риск деструктивной доминантности, своеволия и неуправляемости может проявляться при комбинации нескольких личностных особенностей

1. 100% фактор D стиля поведения по DISC — склонность в поведении к доминированию, решительности, нацеленности на результат.
2. 100% выраженность индивидуалистического мотиватора — убеждение «я здесь главный», «я контролирую всё», который мотивационно усиливает п.1.
3. 100% (завышенная) самооценка о себе по HVP — разрешает себе всё и придаёт сверхуверенность.
4. Низкий уровень эмоционального интеллекта EQ — отсутствие эмпатии, самоосознания и саморегуляции, которые бы «притормозили».

Деструкторы — это не патология,

а особенность в рамках нормы, как правило «сумма» ярких (сильных) черт характера. Такая личность тоже может быть очень эффективной в определённой нише, например, кризис-менеджер или Наполеон Бонапарт, но могут в обыденной жизни наносить вред и себе и другим.

Диагностика деструкторов полезна для

1. Избежания токсичных лидеров.
2. Раскрытия ситуативных талантов под специфические задачи — деструкторы — это оборотная сторона талантов!
3. Осознанной компенсации и смягчения.

Для нивелирования деструкторов и раскрытия их как талантов необходимы диагностика и работа коуча. Люди с деструкторами могут оказаться неоценимо полезными членами команды и стать ещё более ценными, если сумеют понять и совладать со своими деструкторами.

Инструменты диагностики деструкторов

• Совокупность, комбинирование инструментов DISC, DF Motivators, EQ, HVP, BIG5.
• Специализированные методики К. Леонгарда (12 типов), А.Е. Личко (10 типов).

Центры оценки и развития считаются наиболее объективными и валидными методами оценки персонала, поскольку должны быть основаны на моделировании реальных рабочих ситуаций и наблюдении за поведением участников обученными экспертами.

По-сути — это «попробовать», «испытать», «тест драйв» оцениваемого.

Идеальные условия для центра оценки

• Как правило, оценивается не более 6 компетенций
• Группа: не более 6 человек
• Каждый наблюдатель работает только 1, максимум 2 оцениваемыми (что часто нарушается)
• Оцениваемые выполняют реальные рабочие ситуации, которые характерны для целевой должности.
• длительность: 1-2 дня

Методы центра оценки

Групповые упражнения: дискуссии, кейсы, при решении которых проявляются оцениваемые компетенции (требуемые поведенческие паттерны)

Ролевые игры: симуляции разговора с подчиненными или клиентами

Индивидуальные упражнения: презентации, решение задачек

Психометрические тесты

Интервью

Недостатки центров оценки

• Требуют глубокой локализации для «тест-драйва», нельзя просто взять абстрактные упражнения «из интернета»
• Проблемно масштабировать:
  а) 1-2 оцениваемых = 1 наблюдатель, особенно, если проводится онлайн
  б) чтобы оценить 6 человек, требуется 1-2 дня

• Сложность
  а) создания программы оценки,
  б) ее последующей организации,
  в) а затем обучения нескольких наблюдателей при масштабировании

Как преодолеть недостатки центров оценки?

• Мы рекомендуем внедрять интегративную оценку персонала: оцифровывать профили требований должностей, комбинировать психометрические (тесты) и социологические (опросы) методы оценки, проводя постоянную корректирующую аналитику. «Офлайн» упражнения, которые требуют живого наблюдения проводить только в случае крайней необходимости, только когда другие методы оценки себя исчерпали. Подробнее здесь.

Тип интервью для оценки персонала определяется решаемыми этим интервью задачами.

Интервью для целей развития

Основным типом интервью для формирования кадрового резерва, HiPo и создания ИПР мы рекомендуем интервью по компетенциям — техники «STAR», «5 лучей» или «Зонтик» после проведения автоматизированной оценки. Когда массив информации уже собран, с помощью интервью мы перепроверяем данные и дособираем недостающие. В этом цель интервью.

Для того, чтобы продиагностировать «с нуля» компетенцию с помощью интервью, требуется от 10 до 40 минут, что непозволительно много, требуется недешёвый консультант и т.п. Поэтому применение интервью оправдано именно в паре с диагностикой. Этот подход зарекомендовал своей практичностью и точностью.

Особенности интервью по компетенциям в условиях автоматической психодиагностики

Когда речь не идёт о подборе новых сотрудников, а о работе по развитию уже работающего персонала, мы рекомендуем проводить интервью после того, как завершена вся диагностика — психометрика, опросы, получены данные о результативности работы сотрудника.

1. Эксперт знакомится с результатами оценки и определяет гипотезы,

Над этими гипотезами эксперт будет работать во время интервью. Например, диагностика показывает ситуативность важной для должности компетенции, допустим «нацеленность на результат»: высокий D (по стилям поведения DISC) + низкие индивидуалистический и утилитарные типы мотиваторов (по DF Motivators) + путаница в практических когнитивных установках (по HVP) + разнонаправленные отзывы в оценке 360 градусов. Другие инструменты и вводные пока игнорируем, чтобы не усложнять данный пример.

Что-то из результатов психометрики говорит «за», компетенцию «нацеленность на результат», а что-то «против». Оценка 360 градусов также подтверждает разнонаправленное восприятие этой компетенции окружающими.

2. Эксперт выдвигает гипотезы для проверки

О том, что, например, сотрудник «включается» в достижение результата не всегда, а только когда речь идёт о ситуациях, которые совпадают с его внутренними мотиваторами. И это НЕ ситуации, которые связаны с получением отдачи, эффективности, лидерства, контроля, власти. Плюс сотрудник пытается договариваться или полагаться на регламенты там, где нужно просто «брать и делать» — ему не хватает практичности.

Эксперт ставит целью интервью получение ответов на следующие вопросы: Действительно ли это так? В чём причины? Как усилить компетенцию?

3. Технология проведения интервью

а) Вопросы можно брать из каталога вопросов на компетенцию «нацеленность на результат» — многие организации имеют такие каталоги для интервьюеров
б) Эксперт направляет вопросы на изучение обстоятельств, которые связаны именно с практичностью и достижениями, выясняет, в чём именно сотрудник видит для себя достижения.

Вполне вероятно может оказаться, что сотрудника зажигают исследовательские ситуации, он готов сидеть ночами, чтобы разобраться в сложном вопросе. А когда речь заходит о практической имплементации решения, он теряет интерес, либо предлагает непрактичные или несуразные подходы.

в) Порядок вопросов должен казаться сотруднику «странным» — такой подход «путает карты» тем, кто готовится к классическому интервью, начитавшись книжек «как пройти трудное интервью». Это легко сделать, поскольку у эксперта в голове и в диагностических отчётах находится схема реперных точек, о которых он собирает информацию. Это значительно повышает валидность интервью.

г) Для проверки гипотез и фиксации результатов интервью мы используем изобретённый нами специальный бланк «гитарный лад», на котором эксперт быстро маркирует ответы. Мы обучаем этой технологии на специальном тренинге, технология также подходит и для задач рекрутмента.

Сочетание разных инструментов при оценке персонала критически важно, потому что ни один метод не является самодостаточным и безошибочным. Каждый инструмент отвечает на свой узкий вопрос, и только их комбинация позволяет получить объективную, объёмную картину. Можно провести аналогию: медики не делают только 1 анализ и не полагаются только на опрос пациента.

1. Любой метод не идеален, подвержен искажениям.
2. Каждый метод даёт лишь свой фрагмент: KPI показывают результат, но не объясняют, как он получен. Оценка 360 градусов показывает компетенции, но не отвечает на вопросы о потенциале или способностях.
3. Инструменты для жёстких решений (KPI) не подходят для развития.

Полная триада методов оценки персонала

Необходима триада методов для полной оценки, которую можно «свести» воедино во время ЕОП (ежегодной оценки персонала)

• Что сделано: оценка по KPI — используется оценка по процедуре ЕОП.
• Как делается: оценка поведения 360 градусов — проводится перед ЕОП.
• Почему: психометрика и мотивационные опросники — проводится до ЕОП хотя бы раз в жизни.

Практические примеры сочетаний методов оценки персонала

Для подбора:

• Оценка когнитивных способностей HVP — «способен»?
• + Структурированное интервью по компетенциям — «умел ли раньше»
• + Мотивационный опросник — «захочет ли»?
• + DISC — «подходит ли роль»?
• + EQ — «справится ли с эмоциями и людьми»?

Для формирования кадрового резерва или HiPo:

• Оценка 360° — «какова репутация и влияние»?
• + Ассессмент-центр (потенциал в смоделированных ситуациях)
• + Оценка деструкторов по DISC + DF Motivators + EQ — «каковы риски в стрессе»?

Для годовой оценки и планирования развития:

• Performance review/ЕОП по KPI (итоги года)
• + Опрос 360° — «как видят коллеги»?
• + DISC, DF Motivators, EQ, HVP (если не оценивался или есть показания по первым 2-м пунктам)
• + Интервью-дебриф по итогам — «какой создать ИПР»?

Цель — преодолеть ограничения изолированных тестов и получить целостное понимание сотрудника, которое невозможно достичь одним инструментом. Личность должна оцениваться не в вакууме, а в команде, отделе, компании.

Для решения этой задачи в бизнесе в 2000-е появились центры оценки (assessment center). При их проведении комбинировалось наблюдение за выполнением задач и психометрическая диагностика. К сожалению, центры оценки крайне затратны по времени для оцениваемых и оценщиков и также не лишены субъективности наблюдателей.

Решение найдено — интегративная оценка персонала

С приходом компьютерной эры в оценке персонала появилась возможность подбирать сильные психометрические и социологические инструменты и создавать из них сильную интеграцию, которая по совокупности даёт результаты высочайшего качества без проведения центров оценки.

Современный интегративный подход в оценке персонала работает по следующему принципу:

1. Шаг: Компьютеризованная психометрическая оценка нескольких функциональных сегментов личности:
   стиль поведения (DISC) +
   мотивация (мотивационный опросник DF Motivators) +
   эмоциональный интеллект (TTInt EQ) +
   когнитивные установки (HVP) +
   способности (BIG5) +
   личностные навыки +...
2. Шаг: Компьютеризованная социологическая диагностика:
   оценка 360 градусов, опрос удовлетворённости сотрудников, опрос на выгорание, стиль руководства, ...
3. Шаг: Интервью по результатам оценки — для верификации результатов, уточнения контекста. Чем точнее диагностика и совершеннее профили требований, тем меньше нагрузка на оценщика.
4. Шаг: Дебрифинг (развивающая интерпретация) результатов оценки.
5. Шаг: Коучинг или обучение по результатам оценки.

Интегративному подходу можно доверить даже ответственный отбор высших руководителей.

Для интегрирования используется компьютеризация, поскольку количество информации геометрически растёт с появлением каждой новой компоненты оценки.

В интегративной оценке персонала благодаря компьютеризации и стандартизации использование времени смещается с аналитической или наблюдательной части, как это в центрах оценки, на развивающе-мотивирующую работу с сотрудником.

Пример построения интегративной оценки

• Социометрический опрос 360 градусов + Личностные тесты: помогает понять, какие и почему формируются социальные связи (лидеры, аутсайдеры, конфликтные диады).
• Оценка 360° + DISC + DF Motivators + TTInt EQ + HVP: показывает, как деструкторы, о которых сам человек может не знать, влияют на его репутацию в глазах коллег и подчинённых. Например, «результативность» по DISC может восприниматься командой как хроническая диктатура и циничность.
• Опрос вовлечённости/климата + Мотивационные опросники (DF Motivators): объясняет, почему в одном отделе вовлечённость низкая, а в другом — высокая. Возможно, ценности сотрудников — стремление к автономии и творчеству — вступают в конфликт с жёсткой регламентацией и контролем.

«Побочные» преимущества интегративной оценки персонала

Оцифровка результатов оценки с помощью стандартизованных психометрических и социологических инструментов позволяет:

1. Проводить сравнения по группе, подразделению, организации и должности (сравнение с бенчмарками должностей).
2. Проводить исследовательско-аналитическую работу на выявление корреляций психологических параметров и «мягких характеристик» человека с жёсткими показателями бизнеса — производительностью, абсентизмом, ROI и другими.

Недостатки интегративной оценки персонала

Высокая сложность интерпретации, которая требует высочайшей квалификации сразу в нескольких областях: в каждом психометрическом и социологическом инструменте, в HR и бизнесе. Ошибка в трактовке может привести к серьёзным кадровым просчётам. Интегрирование психометрических и социологических методов — это высший пилотаж в оценке персонала. Хорошая новость в том, что этому можно и нужно учиться, за этим будущее.

Практическое применение методов оценки персонала — это всегда ответ на конкретный бизнес-вопрос или задачу. Методы оценки персонала не используются «вообще», а только в HR решениях.

Об HR решениях информация приведена на этой странице >>

Подробнее об инструментах или методах оценки персонала на этой странице >>

Нужно ли оценивать уборщицу или вахтера? 

Оценивать в первую очередь следует тех, кто оказывает максимальное влияние на бизнес-результаты и стратегию организации, это:

1. Топ-менеджмент
2. Любые другие руководители
3. Ключевые специалисты, «hipo»,
4. Специалисты на критичных должностях

Очередность по целям оценки (как они влияют на организацию):

1. Кадровый резерв
2. Сложные команды или проблемные подразделения
3. Новые сотрудники на испытательном срок

Однако  экономить на оценке персонала, даже на массовой, на "дешевых должностях" типа уборщицы или вахтера не стоит, поскольку оценка на самом деле быстро окупается, принося деньги в бизнес:

Во-первых, благодаря Хоторнскому эффекту, когда производительность труда (краткосрочно до 20%) резко растёт от осознания персоналом, что стал предметом особого внимания.

Во-вторых, появляются выйгрыши от положительного экономического эффекта за счет:

• Снижения текучести персонала — стоимость замены сотрудник (20-30 окладов) и экономия на подборе персонала и его адаптации.
• Повышения производительности труда, вовлечённости (10 — 40% )
• Оптимизации прямых затрат на обучение, повышения его адресности (15% — 300%)

Поэтому даже на оценку "уборщицы" стоит тратить время и средства. Она будет работать качественнее и приветливее, а то и возьмет на себя больше ответственности.

I. Повышение производительности труда и его качества

Требует регулярной оценки KPI/OKR. Говоря простым языком, проверки результатов работы и их оплаты. В современных системах управления персоналом это тактический мониторинг показателей результативности по KPI/OKR — раз в неделю-месяц и стратегическая — проверка достижения целей 1–2 раза в год в ходе ЕОП/ASR (Annual Staff Review). Выявление лучших практик, рационализаторство, также ведут к этой цели.

II. Для работоспособности функции отбора персонала

— при принятии на работу внешних кандидатов на вакансию
— при перемещениях — переводе с должности на должность внутри организации
— при продвижении — назначении на руководящую или более сложную должность, в том числе при назначении в кадровый резерв

III. Для развития, обучения

Может иметь функциональную специфику по категориям персонала: руководители, продавцы и др.
— при выявлении потребностей в обучении
— при составлении индивидуальных планов развития (ИПР)
— при карьерном планировании и последующем перемещении
— в работе с потенциалом «HiPo» и последующих продвижениях
— для создания основы для коучинга и развивающих бесед

IV. Для повышения вовлечённости («мотивации»)

— при признании заслуг, рейтинговании
— в работе над усилением вовлечённости персонала
— при работах над уменьшением нежелательной текучести персонала

V. Для формирования взаимодействия

— в налаживании коммуникации между сотрудниками
— в командообразовании
— в межкомандном взаимодействии
— в улучшении качества управления

Внедрение системы оценки персонала — это пошаговый управленческий процесс, который требует последовательности и преемственности. Часто к нам приходят HR, где происходит следующий диалог:

— «Нам нужно оценить персонал, какие у вас есть тесты для этого?»

— Для каких целей оценки вам нужны тесты? Есть ли профили требований к оцениваемым?

— Нам нужно провести оценку и у нас уже есть модель компетенций. Нужны тесты, чтобы оценить компетенции.

— Хорошо, что вы будете делать с результатами оценки?

— Мы пока не знаем, но руководитель сказал, что нужно «посмотреть» людей, а дальше разберёмся, что делать.

Шаг 1. Чётко определите цели оценки

Начните с главного вопроса: «Зачем мы это делаем?». Ответ поможет подобрать правильные инструменты.

• Пример: Если руководитель хочет повысить качество обслуживания в кол-центре, цель оценки может звучать так: «Выявить пробелы в знаниях операторов и улучшить их коммуникативные навыки». Под эту задачу можно подобрать, например, прослушивание звонков и диагностику коммуникабельности.

Компетентный HR видит сразу несколько целей для проведения оценки персонала «двух зайцев одним выстрелом». Например, чтобы решить и тактическую проблему руководителя и стратегически не допускать впоследствии возникновения подобных проблем.

Шаг 2. Разработайте критерии и требования должности

Что конкретно необходимо оценивать? Критерии должны быть объективными, измеримыми и напрямую связанными с целями.

• Для менеджера по продажам — это может быть конверсия (сколько звонков стали сделками) и средний чек.
• Для руководителя — качества, чтобы вести команду за собой и решать сложные задачи.

На этот этап важно не заложить мину на будущее: критерии и требования должны быть подробными и стыкуемыми с инструментами оценки. Сможете ли вы легко оценить их, сравнить по ним — вам придётся подбирать конкретные инструменты!

Шаг 3. Выберите подходящие методы и инструменты

Под каждую цель и критерий есть свои инструменты, которые нужно использовать в комбинации. Каждый метод — это затраты времени и сил HR-отдела. Чем больше инструментов, тем сложнее и дороже на этапе самой оценки, чем меньше, тем поверхностнее и проблемнее на этапах после оценки. Поэтому выбирайте с учётом своей HR-квалификации и готовности организации к оценке. Если руководитель никогда не видел психометрической оценки и не доверяет «эйчаровским штучкам», то лучше начать с простейшего и яркого, например, с DISC. Если руководитель имеет опыт применения оценки 360, ИПР, компетенций и психометрики и доверяет HR, то можно думать о системном внедрении оценки персонала.

Шаг 4. Объясните всё сотрудникам и руководителям

Это крайне важный этап. Если люди не понимают, зачем это нужно, внедрение обречено на провал. Проведите встречи, подробно расскажите и ответьте на все вопросы:

• Какие цели преследует компания (высшее руководство).
• Каких целей достигнут руководители.
• Какую пользу от этого получат сами сотрудники (возможность роста, обучения, справедливое премирование).
• Как будет проходить оценка, по каким критериям и как часто.
• Как результаты повлияют на карьеру и оплату.

Если не доработаете на этом шаге, то получите саботаж, формальное отношение и конфликты.

Шаг 5. Проведите пробный запуск

Не внедряйте систему сразу и навсегда. Сначала запустите её в тестовом режиме на одной группе сотрудников. По итогам этого пилота не принимайте жёстких кадровых решений. Его цель — проверить и «продать» результаты:

• Достигаются ли поставленные цели?
• Удобны ли процедуры?
• Почему «это не страшно».
• Какие есть недочёты в критериях, методах и отработке результатов?

Шаг 6. Примените результаты оценки

Оцените и покажите пользу от результатов оценки: проведите интерпретацию результатов, дебрифинги, сформируйте ИПР, проведите коучинг на их основе. Сразу хочется поделиться, что именно на этом этапе срывается большинство проектов по оценке персонала. Часто после оценки результаты убираются «под сукно», а ситуация «подвешивается» из-за непродуманности и неподготовленности дальнейших действий. Сделайте максимум, чтобы этого не произошло. При необходимости, вовлеките специалистов по развитию. Идеально, если вы будете понимать всё это ещё до запуска самой оценки, на этапе её проектирования.

Шаг 7. Запустите систему в регулярную работу

Когда процедуры и инструменты отлажены, а участники понимают правила игры, можно запускать оценку на постоянной и массовой основе.

Главный секрет успеха

Процесс оценки должен быть понятным, справедливым и открытым. Когда руководители и сотрудники видят в нём полезный инструмент для собственного развития, а не карательную меру или манипуляции, система начинает работать на благо каждого и компании в целом.

Методический секрет успеха

Ещё на этапе проектирования оценки обеспечьте максимальную связку между следующими 4 компонентами оценки:

1. Профиль требований должности, критерии
2. Инструменты и методы оценки, которые «дружественны» профилю, имеют с ним полную совместимость при сравнениях.
3. Понятность результатов, применимость их в развитии персонала
4. Применимость результатов в программах развития.

Чтобы успешно проводить проекты по оценке персонала, HR-директор должен выступить в 3 ролях: архитектора, методиста и фасилитатора.

Этап 1: Какие HR компетенции уже есть и какие ещё нужны для проектов оценки персонала?

1. Проведите аудит внутренних HR компетенций в области оценки персонала. Оцените знания команды в области психодиагностики, статистики, фасилитации, современных инструментов и методов оценки (Assessment Centre, 360, DISC, DF Motivators, разработка KPI), организации проектов оценки (инструменты знать мало). Лучше, если это сделают привлечённые специалисты, дорого вам это точно не обойдётся.
2. Сформулируйте вместе с руководством, для какого бизнес-результата нужна оценка: повысить продажи, развитие лидеров, снижение текучки. Без согласования целей вы разойдётесь с руководством в ожиданиях.
3. Составьте «дорожную карту» проекта. Разработайте поэтапный план: от пилота до полного внедрения, с ролями и сроками для HR. Идеально, если вы привлечёте для этого HR с опытом в проектах оценки персонала или внешнего консультанта.

Этап 2: Обучение и развитие HR отдела для проектов оценки персонала

Обучение должно быть практико-ориентированным. Фокус на трёх ролях HR:

Важно: Сначала обучите небольшую пилотную группу энтузиастов (2-3 человека), которые станут внутренними экспертами и обучат остальных.

Этап 3: Практика и апробация (Как натренировать навыки?)

1. Пилот на «безопасной» группе. Проведите первую оценку (например, оценку 360, DISC c интервью) не для придирчивых топ-менеджеров, а для лояльных добровольцев.
2. Разбор полётов. Что пошло не так?
3. Создание «внутренних стандартов». Разработайте чек-листы, скрипты для интервью, шаблоны отчетов и гайды по обратной связи, чтобы сделать процесс единообразным и профессиональным.

Этап 4: Интеграция и запуск (Как встроить в работу?)

1. Обучите линейных руководителей базовым навыкам: ставить цели по SMART, давать ежедневную обратную связь, участвовать в калибровочных совещаниях. Их вовлечённость — 50% успеха.
2. Создайте регламент. Утвердите Положение об оценке, где зафиксированы все правила, сроки и зоны ответственности. Это снизит сопротивление и недопонимание.
3. Запуск «под крылом» эксперта. Первый полноценный проект проведите с поддержкой внешнего консультанта, который сможет скорректировать процесс и дать обратную связь HR команде.

Ключевые ошибки, которых стоит избежать

• Не учите всех всему. Разделите роли (методист, консультант, оценщик).
• Теория без практики. После любого тренинга сразу закрепляйте навык на пилотных проектах.
• Игнорирование страхов. HR-специалисты обычно боятся негативной реакции сотрудников. Прорабатывайте эти страхи на супервизиях, обучайте техникам работы с сопротивлением.

Формула успеха для проекта оценки персонала

Готовность HR = (Техническая экспертиза + Инструменты + Практический навык и проектная подготовка) x Поддержка руководства

Главное — начинайте с малого, возьмите что-то простое, отработайте технологию на одном департаменте, наберитесь уверенности перед масштабированием.

Критерии оценки персонала определяются её видом и целями.

Говоря с практической точки зрения (чтобы не разводить бесконечные философские дискуссии о видах и типах), критерии или параметры оценки можно поделить на 3 большие группы:
I. Оценка результативности — ЧТО сотрудник делает и какой результат приносит. Это измеримые результаты работ, например, KPI или выработка. Это «Направление оценки № 1» (см. выше). Оцениваем с помощью инструментов:
а) еженедельной/ежемесячной/ежеквартальной тактической оценки KPI, задач — по сути, мониторим тактические задачи до 1 года
б) Annual Performance Review (ежегодная оценка результатов) — это стратегический разговор с сотрудником 1 раз в год. В его ходе ставятся годовые и более длинные стратегические цели, которые согласовываются с зарплатой, карьерными перспективами и ИПР
В эту группу включаются «Направления оценки №1» — см. виды оценки выше). По обыкновению руководители смотрят с уважением в основном только на этоту группу оценки персонала.
II. Оценка компетенций — КАК ведет себя сотрудник. По-сути, это оценка за поведение, насколько оно соответствует ожидаемому. «Правильно» ли ведёт себя сотрудник. Кстати, это не менее важно, чем результаты работы. «Плохое» поведение портит взаимодействие и корпкультуру в целом. Подобно гнили, которая портит весь ящик яблок. Это № 2 по популярности вид оценки в организации после оценки результативности. На основе оценки компетенций делается много HR функциональных видов оценки персонала: подбор, кадровый резерв, оценка продажников, создание ИПР. Это «Направление оценки №2» в оценке персонала — см. выше.

III. Оценка потенциала или способностей. Это самое непростое для понимания руководителей направление оценки персонала, поскольку оно связано с обычно непонятными для них понятиями и и профессиональными терминами. Руководители типично пытаются делегировать такую «психологическую» оценку HR, считая их психологами или привлекают для этого внешних консультантов. В ходе такой оценки сотрудники изучаются «изнутри», чтобы понять, на что они способны (Направление оценки №3), какова их мотивация и ценности (Направление оценки №4), что умеют делать (Направление оценки №5), насколько могут держать удар (Направление оценки №6)

IV. Оценка соответствия какому-либо эталону (Направление оценки № 9) или сравнения чего-то с чем-то. Это все виды сравнительных оценок — на соответствие требованиям должности, профпригодность (Направление оценки №7), сравнения по группе, рейтингу (Направление оценки №8). При такой оценке первичны прежде всего результаты сравнений. Обычно это самая сложная для HR группа оценкок, но самая показательная для руководителей, поскольку наиболее информативна для принятия адекватных решений, ведь «Истина познается в сравнении». Рейтингование по какому-либо параметру обычно не представляет трудности («отсортировать список по убыванию качества в группе», а вот создать, например, информативную пару для сравнения должность-сотрудник по опыту сложно. 

Внедрение систем оценки персонала упирается в скепсис первого лица компании и требует не столько HR экспертизы, сколько продажи практического бизнес-проекта.

1. Говорите на языке бизнес-результатов, а не HR-методик

Главная цель — не «оценка», а повышение эффективности бизнеса. Предложение о запуске оценки должно начинаться не с методик, а с ответа на вопрос генерального директора: «Что компания с этого получит?».

• Подготовьте расчёты потенциального возврата на инвестиции (ROI). Например: «Если оценка и последующая программа развития помогут повысить эффективность наших ключевых менеджеров по продажам всего на 5%, это принесёт компании дополнительно X миллионов рублей в год. Бюджет проекта составит Y, что даёт нам коэффициент возврата Z%». Такой подход переводит разговор из плоскости затрат в плоскость инвестиций. Идеи для такого расчета можно найти в статьях «Плата за невовлечённость 1 сотрудника с зарплатой 200.000 рублей» или «Цена ошибочного найма» или «Какова окупаемость кадрового резерва?» или «Сколько инвестируют компании в формирование кадрового резерва»

2. Решайте актуальные бизнес-проблемы, а не задачи HR-оценки и развития

Сфокусируйтесь на том, что беспокоит генерального директора и руководителей прямо сейчас. Используйте их прямую речь в обосновании проекта.

• Если генеральный директор говорит: «Не понимаю, почему падают продажи в регионе Х, хотя команда вроде бы сильная», — ваша задача предложить оценку, которая даст ответ именно на этот вопрос. Возможно, это диагностика управленческих компетенций регионального руководителя или анализ вовлечённости его команды. Заранее продумайте долгосрочную стратегию: успешный пилот по решению одной точечной проблемы станет фундаментом для более масштабной системы. Заложите уже в первый проект фундамент методологии (например, модель компетенций), которую можно будет масштабировать.

3. Соизмеряйте сложность инструментов с уровнем готовности заказчика

Не предлагайте сложные решения тем, кто не готов их воспринять. Уровень доверия к вашей экспертизе — ключевой индикатор.

• Оцените «уровень продвинутости» вашего заказчика (генерального или топ-руководителя). Если его понимание HR-инструментов невысоко, начните с чего-то наглядного и простого для интерпретации, например, с оценки поведенческих стилей по методике DISC. Это даст быстрый, понятный результат и создаст мостик доверия. Для искушённого заказчика можно сразу предлагать комплекс: оценку 360°, анализ мотиваторов, диагностику эмоционального интеллекта (EQ). Ваш пилотный проект должен не только решить задачу, но и укрепить веру руководства в то, что HR-отдел работает на конкретные результаты.

4. Подготовьте себя и вашу команду к оценке персонала

Провал в пилотном проекте оценки персонала надолго отложит системные инициативы.

• Распределите роли в команде: методист (глубоко знает методики), оценщик (проводит интервью, ассессменты) и консультант (создаёт ИПР, делает дебрифинги, коучит). Для их подготовки обязательно привлекайте внешних экспертов-наставников. Это минимизирует риски ошибок и впечатления поверхностности. Заранее пройдите необходимые сертификации по ключевым инструментам (психометрия, оценка 360°) и отработайте навыки на внутренних практикумах. Это не затраты, а страховка успеха проекта и инвестиция в ваш профессиональный авторитет.

5. Разделите оценку для развития и оценку для решений

80% ценности оценки не в сборе данных, а в действиях после неё. Как с помощью оценки негодного сотрудника сделать годным? Донесите эту мысль до руководства.

• Ваша зона ответственности — превратить рекомендации в рабочие инструменты: индивидуальные планы развития (ИПР), программы наставничества, коучинг вместо «увольнения». Объясните руководству, что принятие кадровых решений — это лишь 20% процесса. Основная работа (80%) — это изменение через развитие, что намного дешевле увольнений по несоответствию.

6. Продавайте успехи и готовьте союзников в лице руководителей

Успешная реализация — только половина дела. Вторую половину составляет грамотная презентация результатов.

• После пилота соберите все доказательства ценности: отзывы участников и их руководителей, кейсы изменений, расчёт фактического ROI (например, рост производительности после коучинга). Презентуйте это генеральному директору и топ-команде как успешный эксперимент, доказывающий эффективность подхода. Параллельно готовьте линейных руководителей к более масштабному внедрению: обучите их основам, сделайте своими адептами. Их поддержка в виде выделенного времени и публичного одобрения — критически важный плацдарм для следующего проекта оценки персонала.

7. Добивайтесь системных изменений и не забывайте о себе

Оценка, которая не ведёт к действиям, теряет доверие и смысл.

• При масштабировании оценки заранее создайте ожидание, что по её итогам у сотрудников должно обязательно последовать как минимум одно из трёх:
  1. Материальные изменения: премии, повышения, продвижения.
  2. Инвестиции в развитие: утверждённый ИПР, обучение, наставник.
  3. Корректировка обязанностей: новые цели, зоны ответственности. Это замкнёт цикл и создаст устойчивую практику.

И последнее: ваш успех как руководителя проекта оценки персонала должен являться вашим личным KPI. Успешная реализация системной оценки, которая доказала свою бизнес-ценность, — это веское основание для личного продвижения в компании и повышения репутации до уровня ключевого бизнес-партнёра.

Выбор, какие работы по оценке персонала аутсорсить, а какие вести силами HR-отдела, зависит от его экспертизы.

Основное правило: стратегические, сложные, автоматизированные и требующие максимальной объективности задачи по оценке отдаются внешним провайдерам, а операционные, регулярные и культурно-зависимые — остаются внутри.

Ценность HR для генерального директора и компании напрямую зависит от компетентности в области оценки персонала.

Во-первых, компетентные в оценке персонала HR многие сложные виды работ делают самостоятельно, экономя деньги компании и получая удовольствие от профессионального вызова.

Во-вторых, компетентный HR понимает, где и в какой момент привлечь внешних провайдеров, какую лицензионную психометрическую оценку использовать и как использовать её результаты.

Что лучше отдать на аутсорс:

I. То, что требует высокой экспертизы и объективности: минимизирует внутренние предубеждения, внешние эксперты владеют сложными методиками и имеют нормативную базу для сравнения:

• Ассессмент-центр (Assessment Centre) для оценки топ-менеджеров и кадрового резерва.
• Психологическое тестирование (например, на лидерский потенциал, интеллект, мотивацию).
• Создание или аудит модели компетенций «с нуля».

II. Стратегические проекты оценки:

• Оценка для слияний и поглощений (M&A)
• Для анализа команд
• Аудит HR-бренда, вовлечённости (например, через опросы).
• Оценка эффективности программ обучения.
• Запуск и анализ комплексного опроса 360 градусов

Что лучше делать HR самостоятельно:

I. Операционная оценка: позволяет HR и руководителям мониторить состояние команды. Накопление истории и контекста по сотрудникам.

• Ежегодная/полугодовая Performance Review (оценка по целям и KPI).
• Регулярные 1:1 встречи и фидбек-сессии.
• Оценка по окончании испытательного срока.
• Формирование индивидуальных планов развития (ИПР) по итогам оценки.
• Сбор данных и подготовка материалов для внешней оценки.
• Внедрение и контроль выполнения решений по итогам оценки.

II. Культурно-зависимые виды работ по оценке.

• Оценка соответствия корпоративным ценностям.

Идеальный симбиоз квалифицированного HR и аутсорса

1. Обучить внутреннюю HR команду проводить ассессмент-центры, интервью, дебрифинги, составление ИПР, коучинг.
2. Арендовать оценочные платформы с поддержкой. HR использует облачную платформу для опросов 360, удовлетворённости, вовлечённости, методик психометрического тестирования, обучается применять эти методики и работает самостоятельно, получая консультационную поддержку по необходимости.

Преимущества оценки персонала раскрываются на трёх уровнях:

1. Для бизнеса в целом,
2. Для руководителя
3. И для самих сотрудников.

1) Оценка персонала для бизнеса — это не просто контроль или поставщик данных, а инструмент управления. На уровне бизнеса оценка персонала превращает «кадровый вопрос» из затратной статьи в высокодоходную инвестицию. Большинство HR жалуются на то, что руководство экономит на HR-инициативах и инструментарии. На самом деле это либо некомпетентность HR в обосновании своих инвестиций, либо некомпетентность руководства в вопросах экономики корпоративного управления.

Посмотрите ссылки на статьи с подробными расчётами:

• Оценка персонала при подборе позволяет избежать «20-окладного штрафа» при неудачном найме каждого сотрудника.
• Оценка персонала позволяет объективно выявлять наиболее эффективных сотрудников и сотрудников с высоким потенциалом (HiPo), формируя кадровый резерв и снижая риски и затраты на внешний поиск топ-менеджеров, что даёт 6-кратную окупаемость по сравнению с инвестициями в рекрутмент.
• Справедливая и прозрачная оценка персонала — фундамент любой системы мотивации, которая создаёт высокий уровень вовлечённости персонала, благодаря которому в год организация получает дополнительные 7,5 окладов на каждого сотрудника. Это опять-таки колоссальные деньги в рамках всей организации.
• Систематическая оценка персонала помогает точно выявлять пробелы в навыках, что позволяет целенаправленно инвестировать в обучение, а не тратить бюджет вслепую и становиться кузницей кадров для конкурентов. Измерение отдачи от обучения и коучинга ведёт к росту общей производительности труда и снижению нежелательной текучести.

2) Оценка персонала для руководителя — это данные для принятия обоснованных кадровых решений, а не субъективные впечатления — «мне кажется». Это основа для справедливого распределения премий, повышений и проектных ролей. Регулярная процедура оценки заставляет системно наблюдать за работой команды, чаще давать структурированную обратную связь и заниматься развитием подчинённых, что напрямую повышает качество управления. Хотите улучшить качество руководства — заставьте руководителей регулярно оценивать подчинённых.

3) Для сотрудника оценка персонала несёт главное преимущество — это прозрачность перспектив, признание и дорожная карта для роста. Индивидуальный план развития (ИПР) даёт чёткое понимание, какие навыки нужно развивать для карьерного продвижения. Это мощный фактор вовлечённости и мотивации, так как сотрудник видит, что компания и руководитель инвестируют в его будущее.

Несмотря на кажущуюся банальность правил работы с результатами оценки персонала по опыту проектов оценки персонала они слишком часто нарушаются.

Конфиденциальность результатов оценки

Доступ к результатам оценки должен быть только у сотрудника, его руководителя и HR. Если заранее оговорены иные правила распространения результатов, например, внутри команды, то это должно железно соблюдаться. Иначе — потеря доверия и всё насмарку.

Перепроверка результатов

Выводы, сделанные на основе только 1 источника необходимо считать недостоверными. Анализ должен подтверждаться хотя бы косвенно другими источниками и методами. Например, результаты оценки 360 градусов — психометрией или результатами работы.

Фокус на развитии

Определиться: либо аттестация, либо фокус на развитии. Нельзя результаты использовать для репрессивных целей, а затем для развивающих. Если нужно кого-то уволить, а затем развивать оставшихся — проводится сначала отдельная отборочная оценка, затем через некоторое время (!) вторая, другая. Цели обеих оценок объясняются заранее. Так будет всем лучше.

Чтобы поддерживать фокус на развитии, необходимо выполнять следующие правила:

1. прозрачно объяснить требования должности, добиться их понимания
2. провести дебриф или подробную интерпретацию результатов оценки сотрудника, сопоставляя их с требованиями должности или запросом сотрудника/руководителя, дополнить картину из других источников — результатов работы, оценки другими методиками
3. определить цели развития для создания ИПР, составить ИПР
4. выполнять ИПР, а не класть его под сукно — нет хуже бросить дело, ради которого вся оценка затеивалась.

Оценку персонала легко обесценить

а) применяя ненадёжные инструменты — это очевидно: «мел в таблетке вместо действующего вещества»

б) не к месту применять надёжные инструменты, тем самым делая их невалидными

в) создать такие условия или организовать оценку персонала так, что результаты будут безнадёжно испорчены — нарушить правила проведения, не объяснить цели и т.д.

Надёжность и валидность — ключевые критерии качества методов оценки персонала.

Надёжность метода оценки персонала

Надёжность — это техническая точность «измерительной линейки». Отвечает на следующие вопросы:

Насколько метод точен и последователен? Даёт ли он одинаковый результат при повторном измерении в схожих условиях? Пример: термометр, который показывает 37.0°C трижды подряд у здорового человека — надёжен. Если каждый раз разную температуру — ненадёжен.

Надёжность подразделяется на виды:

• Test-retest: надёжность повторного тестирования — одинаковы ли результаты у сотрудника при повторном заполнении вопросника?
• Split-half: надёжность частей вопросника — согласуются ли результаты разных блоков вопросов внутри одного вопросника?
• Inter-rater reliability: надёжность оценщиков — сходятся ли в оценках разные эксперты, которые наблюдают за одним и тем же поведением во время интервью, центра оценки или в опросе 360 градусов?

Надёжность всех наших психометрических инструментов превышает 0,7 по альфа-кронбаха — высокая или очень высокая.

Валидность метода оценки персонала

Валидность — это корректность по содержанию, измеряется ли данным опросником нужное?

Валидность подразделяется на виды:

• Критериальная валидность: насколько результаты предсказывают будущую успешность в работе — это главный практический вопрос.
• Конструктная (понятийная) валидность: насколько хорошо метод измеряет требуемое понятие (конструкт), компетенцию, например «нацеленность на результат»
• Содержательная валидность: насколько вопросы репрезентативны для работы, культуры, организации

Сравнение методов оценки по критериям надёжности и валидности

Статья в блоге «Мы озабочены. Надёжностью» >>

1) Во-первых, любая оценка персонала всегда субъективна и упрощает реальность. Любые тесты, шкалы и KPI — это модели, которые не могут полностью отразить многогранность человека, командной динамики и непредсказуемости рабочего контекста. Любые, даже самые объективные данные — это интерпретация, а не абсолютная истина.

Например, оценка 360 градусов отражает восприятие сотрудника коллегами, которое всегда искажается личными отношениями и недостаточной информированностью об истинном положении вещей.

Если организация ещё не имеет культуры оценки персонала, то мы рекомендуем начинать с простых видов оценки: ЕОП (ежегодная оценка персонала — annual staff review), которая включает в себя оценку KPI и постановку целей, затем оценка DISC (ярко и просто) и оценка 360 градусов. По мере развития культуры оценки персонала в организации добавлять более сложные и тонкие инструменты, такие как оценку мотивации, способностей, оценку удовлетворённости, оценку выгорания и другие. Каждый дополнительный инструмент будет снижать степень субъективности и улучшать управляемость персоналом. Чем выше уровень квалификации директора по персоналу и его влияние на менеджмент, тем сложнее может быть оценка персонала в организации — это хороший показатель HR-профессионализма.

2) Во-вторых, процедуры оценки персонала воздействуют на поведение. Сотрудники подстраиваются под измеряемые показатели, игнорируя важную, но неоцениваемую работу. Фокус на индивидуальных KPI разрушает кооперацию, а гонка за рейтингами — поощряет краткосрочные результаты в ущерб долгосрочным целям. Система выращивает «идеальных подчинённых для системы», а не инициативных предпринимателей.

Известно много случаев, когда годовой план продаж выполнен, то продавцы откладывают сделки на следующий год «про запас». В одной организации «команде отдела продаж» было предложено побороться за индивидуальную путёвку в Таиланд: ни о какой командной работе после этого не шло вообще, соревнование шло между только тремя самыми сильными продавцами из всего коллектива.

3) В-третьих, даже технически безупречная оценка без практичного использования результатов становится дорогой бюрократической игрушкой. Часто оценка заказывается без понимания последующих за ней действий.

Руководитель одной компании заказал дорогую оценку персонала, посмотрел отчёты и положил их «под сукно»: «Я дал почитать отчет некоторым руководителям, кто умный — поймёт, а сор из избы выносить не хочу. Если честно, то я не знаю, что с этим делать».

Нельзя заказывать или разрабатывать оценку без определения её целей. Нельзя искать инструменты оценки без того, чтобы уже понимать, как вы будете работать с результатами. Всё должно быть взаимосвязано: цель оценки — инструмент оценки — профиль требований — результаты оценки — мероприятия по развитию. Это ответственность и руководителя и HR.

4) Наконец, оценка не заменяет здравый смысл. Это инструмент принятия решений, а не само решение. Сама по себе оценка не может создать доверие, вдохновить или разрешить конфликты в команде. Её роль — предоставлять данные, но решения всегда остаются за человеком.

5) Оценка персонала не может иметь прямых правовых последствий для сотрудника. Для этого существует другая процедура — аттестация персонала, которая регламентируется законодательно. На основании оценки персонала, которая не оформляется в качестве аттестации, нельзя уволить сотрудника.

1) Нарушение принципа объективности и справедливости

Оценка персонала строится на личных симпатиях руководителя («эффект ореола»), недавних изолированных событиях или скрытых предубеждениях.

Пример: руководитель выставляет высший балл по всем компетенциям сотруднику, с которым дружит вне работы, игнорируя статистику по его просроченным задачам. Последствия — рост недовольства в коллективе, уход объективно сильных специалистов и принятие неверных кадровых решений на основе искажённой информации.

2) Нарушение принципа целеполагания и полезности

Превращает оценку персонала в бюрократический ритуал. Отсутствие чёткого ответа на вопрос «Зачем проводим оценку персонала?» обесценивает процесс. Критерии оценки отрываются от реальных бизнес-задач, а собранные данные не находят практического применения — к сожалению, мы часто встречаем это в практике клиентов.

Пример: HR ежегодно проводит масштабный опрос 360 градусов, но итоговые отчёты никогда толком не обсуждаются с сотрудниками и не используются для формирования планов развития. Результат: оценка 360 нужна только HR «для галочки».

3) Смешение оценки развития и административной аттестации

Подрывает психологическую безопасность — сотрудники понимают, что их откровенность о слабых сторонах в опросе 360 или в самооценке может повлиять на премию или повышение, система оценки мгновенно ломается. Люди дают социально желательные, а не честные ответы.

Пример: по итогам оценки, заявленной как «развивающая», внезапно увольняют двух сотрудников с самыми низкими баллами. Это навсегда дискредитирует оценку персонала и делает невозможным её использование для развития персонала в дальнейшем.

4) Нарушение принципа прозрачности и обратной связи

Лишает оценку персонала главного — диалога. Сокрытие критериев, методик, результатов и отсутствие качественной обратной связи сводит все усилия к нулю, порождает слухи, тревогу и отторжение.

Пример: сотрудник 3 дня участвовал в сложном ассессмент-центре, но в итоге получил лишь сухое письмо с итоговым рейтингом без каких-либо пояснений или рекомендаций по развитию.

5) Нарушение принципа оценки действий, а не личности

Переводит оценку персонала в токсичную плоскость. Когда в отчётах фигурируют ярлыки вроде «нелоялен», «неамбициозен» или «пассивен», это вызывает справедливое сопротивление и конфликты. Оценка должна фокусироваться на конкретных наблюдаемых действиях и их результатах. Пример: вместо конструктивного «не представил план работ по проекту в установленный срок три раза за квартал» пишут «безответственный».

6) Игнорирование контекста и человеческого фактора

Жёсткое следование баллам и рейтингам без учёта обстоятельств (сложность проекта, кризис в команде, личные обстоятельства сотрудника) делает оценку механистичной и несправедливой.

Пример: менеджеру, который ввёл в курс дела двух новичков, но немного сам отстал по личным KPI, снизили рейтинг и не учли его вклад в общую эффективность команды.

Такой подход убивает наставничество, командный дух и поощряет индивидуализм — «а что я с этого буду иметь?».

1. Оценка без цели

Самая фундаментальная ошибка — это запуск оценки без ответа на вопрос «Зачем?». Нечёткие цели вроде «посмотреть, что за люди у нас работают» или «провести оценку, потому что это модно» лишают проект стратегического фокуса. HR как технологу, скорее всего, придётся помочь руководителю сформулировать цель оценки на основе озвученной руководителем бизнес-проблемы.

Например, высокая текучесть в отделе продаж не решится через «оценить менеджеров». Правильная цель: «Выявить системные пробелы в компетенциях (например, в навыках работы с возражениями или стрессоустойчивости), которые приводят к выгоранию и увольнению, чтобы разработать программу поддержки».

2. Оценка без понимания применимости результатов

Ценность оценки определяется действиями, которые последуют за ней. Ошибка — планировать диагностику, не имея чёткого представления, как будут использоваться её результаты. Необходимо сразу выстраивать логическую цепочку: какая задача стоит, какой метод её диагностирует и какие конкретные управленческие или развивающие шаги мы сможем предпринять.

Предположим, мы оцениваем лидерский потенциал для формирования кадрового резерва. Если в результате мы просто получим список фамилий с баллами, но не будем иметь готового плана действий (например, одних направить на курс по стратегии, другим назначить наставника, третьих включить в проектную группу), то оценка окажется бесполезной. Система должна быть заточена не на констатацию фактов, а на генерацию решений.

3. Размытые критерии оценки

Оценочные критерии должны быть конкретными и наблюдаемыми, а не абстрактными. Использование слишком общих понятий, как «лидерство» или «эффективность», делает оценку нефункциональной. Даже получив результат «низкий уровень лидерства», мы не поймём, что именно развивать. Ключ — в декомпозиции глобальной компетенции на составляющие элементы поведения.

Вместо критерия «лидерство» правильнее оценивать конкретные его проявления: «умение ставить ясные цели команде», «способность вдохновлять и мотивировать», «навык делегирования и контроля». Тогда, если диагностирован пробел, например, в постановке целей, становится очевидно, что сотруднику нужен не абстрактный тренинг «Как стать лидером», а практический курс по SMART-методу и проведению брифингов.

4. Неоцениваемые на практике критерии

Критерий, для измерения которого нет надёжного и валидного инструмента, — это плохой критерий. Часто HR или руководители формулируют желаемые качества («лояльность», «преданность компании»), не задумываясь, как их объективно измерить. Такие комплексные феномены требуют глубокого, часто контекстуального анализа и не могут быть достоверно оценены простым тестом. Задача — переводить бытовые пожелания на язык чётких психологических или поведенческих конструктов.

Так, вместо неосязаемой «лояльности» можно оценивать «степень разделения сотрудником корпоративных ценностей» через интервью по ценностям или «стабильность выполнения рутинных обязанностей» (что коррелирует с фактором S в DISC). Выдумывание оригинальных критериев ведёт к невозможности подобрать адекватный инструментарий и к субъективной интерпретации результатов.

5. Примитивизация оценки («оценка на одном бланке»)

Сведение сложной человеческой деятельности к простой субъективной шкале — путь к полной потере объективности и полезности данных. Распространённая практика, когда руководитель просто ставит оценку «от 1 до 5» или отмечает «качество работы», является архаизмом. Она не выявляет ни причин успехов, ни структуры дефицитов, а лишь отражает общее впечатление оценщика, смешанное с личными симпатиями.

Например, оценка «4 из 5» сотруднику от руководителя не говорит ни о чём: это может быть и высокая исполнительская дисциплина при отсутствии инициативы, и креативность при регулярных ошибках. Такая «оценка» не даёт материала для развития, а лишь фиксирует общее впечатление, часто ведущее к несправедливым решениям и конфликтам.

6. Оценка, неадекватная уровню восприятия организации

Сложность представления результатов должна соответствовать готовности и экспертизе заказчика (руководства). Предоставление топ-менеджерам 50-страничных психологических портретов с графиками и сложными терминами приведёт к отторжению и непониманию ценности работы. Итоги должны быть представлены в форме, которая отвечает на их бизнес-вопросы: «Кто готов к повышению?», «Где главные риски для команды?».

Принцип здесь — «просто, как в автомобиле: есть приборная панель с ключевыми индикаторами». Для этого стоит использовать IT-платформы, которые «под капотом» проводят сложный анализ, а на выходе дают интуитивно понятные дашборды, рейтинги и рекомендации. Глубокие методические обоснования остаются для внутреннего отчёта HR-аналитиков.

7. Отрыв психологических данных от реального поведения

Любые результаты психометрической или иной оценки должны быть жёстко привязаны к конкретным рабочим ситуациям и наблюдаемым действиям сотрудника. Без этой связки психология становится оторванной от реальности игрой, а её выводы — беспочвенными. Задача специалиста — постоянно выступать «переводчиком» с языка психологических конструктов на язык бизнес-поведения.

Например, нельзя просто сообщить руководителю: «У вашего менеджера высокий уровень нейротизма». Нужно объяснить это так: «Высокие баллы по этой шкале могут означать, что в ситуациях жёстких дедлайнов или критики со стороны клиента сотрудник склонен сильно переживать, что может приводить к снижению качества его решений или желанию избежать сложного разговора. Это подтверждается случаем Х на прошлой неделе».

8. Обобщённые результаты («ошибка ярлыка»)

Недопустимо заменять детальный анализ поведения общими ярлыками, которые клеймят личность, а не описывают действия. Формулировки вроде «недостаточно инициативен», «пассивен» или «нелоялен» неконструктивны и вызывают справедливое сопротивление. Они не указывают на то, что именно человек должен делать иначе, и фокусируются на неизменных, по мнению оценщика, чертах характера.

Вместо того чтобы написать в отчёте «отсутствие лидерских качеств», правильно описать конкретный инцидент: «В ходе проекта А сотрудник, обладая информацией о риске срыва сроков, не инициировал совещание с командой и не проэскалировал проблему руководителю, что привело к задержке». Такой подход указывает на область для развития (развитие навыков проактивного информирования и эскалации), а не выносит приговор.

9. Отсутствие качественной обратной связи

Проведение оценки без последующей качественной сессии обратной связи — это грубая управленческая ошибка, разрушающая доверие. Сотрудник вправе получить объяснение результатов. Обратная связь — это не монолог оценщика, а диалог, цель которого — согласовать видение и выработать план действий.

Например, после оценки 360 градусов недостаточно отправить сотруднику автоматический отчёт по email (что слишком часто и делается). Необходима встреча с обученным фасилитатором (HR-бизнес-партнером или руководителем), который поможет интерпретировать противоречивые оценки от коллег, сфокурироваться на ключевых точках и превратить данные в конкретные шаги развития.

10. Незавершённый цикл развития

Оценка — это начало пути, а не финиш. Самое разрушительное — это получить результаты, наметить планы развития (ИПР), а затем бросить сотрудника наедине с этими планами. Только 5% сотрудников в состоянии работать по своим результатам самостоятельно. Без промежуточных проверок и без подведения повторных итогов система мгновенно дискредитируется. Сотрудники понимают, что развитие — пустая формальность.

*Классический пример: после масштабной оценки для 30 менеджеров разработаны ИПР. Через год никто не вспомнил и не проверил, прошли ли они рекомендации, работает ли у них наставник. Итог № 1: деньги и время на оценку и создание ИПР потрачены впустую. Итог № 2: цинизм и апатия по отношению к любым HR-инициативам выросли.

11. Смешение оценки развития и аттестации

Катастрофическая ошибка — использовать одни и те же инструменты одновременно для развития сотрудника и для административных решений (премий, увольнений, повышений). Это полностью убивает психологическую безопасность и честность обратной связи. Люди не будут откровенны в самооценке или в оценке коллег, если знают, что это повлияет на их доход.

Ярче всего это видно на примере методики «360 градусов». Если её результаты напрямую влияют на бонус или перевод, респонденты начинают давать социально желательные, завышенные оценки, а оцениваемый — скрывать свои слабые стороны. Вы получаете искажённый документ для «галочки». Оценка и аттестация должны быть строго разделены.

12. Сокрытие результатов оценки

Попытка засекретить результаты оценки — верный способ породить слухи, недоверие и худшие предположения. Человеческая психика устроена так, что недостаток информации компенсируется негативными фантазиями. Если сотрудники не видят результатов, они будут уверены, что руководство что-то замышляет против них (сокращения, понижения).

Допустим, в компании провели масштабное тестирование, а хотя бы обобщённые выводы не были представлены коллективу. В такой ситуации неизбежно появятся разговоры о «готовящихся чистках» или «составлении чёрных списков», даже если изначальной целью была исключительно разработка программ обучения. Прозрачность (в разумных пределах) снимает токсичную тревогу.

13. Необъяснённые цели оценки

Любой оценочный процесс, цели которого не разъяснены, будет воспринят в штыки. Люди по умолчанию настороженно относятся к оценке, видя в ней угрозу, а не возможность. Снять это сопротивление — прямая обязанность HR и руководства.

Если просто разослать приказ явиться на тестирование, это вызовет волну тревоги и саботажа («А зачем это? Нас что, хотят уволить?»). Правильный подход: «Мы запускаем программу развития внутренних талантов. Эта оценка поможет нам понять, какие навыки наиболее важны для нашего будущего роста и как мы можем помочь каждому из вас стать лучше и достичь большего в нашей компании».

14. Самостоятельное изобретение сложных методов

Разработка собственных, невалидизированных методик оценки без привлечения специалистов — потенциально опасно. Оценка персонала — это не просто анкетирование, а сложное прикладное ремесло, которое требует знаний в психометрии, статистике, этике и управленческого опыта. Непрофессионально составленные тесты могут давать ложные, дискриминационные результаты и нанести психологический вред сотрудникам.

Это равносильно попытке самостоятельно, без образования, поставить медицинский диагноз или спроектировать мост. Для решения стандартных управленческих задач (оценка потенциала, командных ролей) существуют научно обоснованные методики (DISC, OPQ, MBTI и т.д.). Для нестандартных задач — следует обязательно консультироваться с опытными экспертами. «Не навреди!»

1. Когда внедрение оценки персонала дало сбой, не делать главную ошибку — упрямо продолжать и прятать проблему. Единственно верный шаг 
2. Срочно остановить процесс принятия решений на основе этой оценки.
3. Собрать конкретные факты о том, что именно пошло не так — в реакции людей, в инструментах, в коммуникации целей или в качестве данных.
4. Привлеките эксперта для анализа ситуации.
5. Публично признайте проблему и поблагодарите за обратную связь — это не слабость. И это совершенно нормально.
6. Скорректируйте и запустите исправленный пилот в самом лояльном подразделении, чтобы добиться первого маленького, но видимого успеха.
7. Формально зафиксируйте, что именно привело к сбою и какие корректировки сработали.
8. Успех оценки измеряется не отчётами, а степенью доверия сотрудников и руководителей к процессу.

I. Организационно-методические трудности

Связаны с ошибками в подготовке и выборе инструментов:

а) Отсутствие чётких целей:

Компания не может внятно ответить на вопросы «зачем мы это делаем?» и «как будем использовать результаты?» Оценка персонала превращается в формальность и вызывает сопротивление. Обычно руководители имеют слабое представление об оценке персонала, а HR не могут обосновать её инвестиционную необходимость и получить на неё деньги.

«Сейчас в компании трудные времена, у нас нет денег на дополнительные траты на персонал», — фраза, которая звучит в 80% случаев.

На этой странице вы как раз найдете идеи, как ответить на вышеобозначенные вопросы «зачем» и «почему».

б) Неправильный выбор методов:

Использование примитивных или неподходящих инструментов. Например, оценка 360 градусов там, где нужны чёткие KPI. «Доморощенные» или бесплатные психологические методики или их неграмотное комбинирование приводит к бесполезным данным.

Воспользуйтесь нашей матрицей «9 направлений оценки персонала», чтобы выбрать правильные инструменты.

в) Отсутствие модели компетенций и профилей требований должностей:

Без чётких стандартов, которые определяют требуемые в должности качества, оценка теряет «почву под ногами». Мы не встречали ещё ни одну организацию, где бы качественные профили требований должности были созданы на каждую должность. В лучшем случае — несколько моделей компетенций на большие группы должностей.

Обязательно составляйте профили требований для каждой должности, сколь бы рутинно и объёмно это поначалу ни казалось. Эта работа окупается сторицей!

г) Нерегулярность оценки персонала:

Проведение оценки персонала эпизодически, «по случаю» (перед сокращением, при смене руководства) исключает возможность получения данных в динамике времени и встречает сопротивление («с чего бы это опять начинают оценку?»).

Поставьте организации правило, как минимум: ежегодно проводить оценку ЕОП (annual staff review) и оценку 360 градусов, а остальные виды оценок по возможности.

II. Субъективность и «человеческий фактор»

Самая трудноустранимая группа проблем связана с психологией и личными отношениями:

• Эмоциональная предвзятость оценщиков: люди подвержены «эффекту ореола» (общее впечатление влияет на оценку по всем параметрам), «эффекту свежести» (учитываются только последние события), склонности к усреднению или, наоборот, к завышению и занижению оценок.

• Личные предубеждения: на оценку влияют возраст, пол, личная симпатия или антипатия, сходство с самим оценщиком.

• Отсутствие анонимности и доверия: В методах вроде «360 градусов» коллеги могут давать неискреннюю, завышенную обратную связь из-за страха испортить отношения или стать жертвой интриг.

• Низкая заинтересованность руководителей: воспринимают оценку персонала как бюрократическую нагрузку, которая мешает основной работе.

Как с этим бороться?

1. Стандартизация до начала оценки: разработать профили требований должности, шкалы для оценки
2. Провести тренинг для руководителей-оценщиков, показать на практике, как оценивать.
3. Требовать подтверждения каждой оценки конкретными примерами. Например, в оценке 360 граудусов требовать сопровождать каждую оценку комментарием.
4. Использовать несколько инструментов оценки и несколько источников — оценка 360 градусов, психометрия, ЕОП, оценка KPI.
5. Оценить оценщиков и дать им обратную связь на предмет их подхода к оценке — указать на факт постоянного завышения или занижения оценок, оптимистичного или пессимистичного подхода к людям. Например, такие эмоциональные предубеждения в мышлении и приниятии решений отлично показываются инструментом HVP. 

III. Сложности внедрения и использования результатов

Даже правильно собранные данные не приносят пользы из-за переоценки своих возможностей самостоятельно их применить на практике:

• По итогам оценки персонала НЕ формируются индивидуальные планы развития (ИПР), не меняется обучение или система мотивации.

• Руководители саботируют более совершенные методы оценки из-за привычки к старым, более субъективным.

• Внедрение качественных инструментов требует значительных ресурсов: времени, денег, привлечения внешних экспертов, что не всегда находит понимание у руководства.

Как с этим бороться? 

1. Пройдите обучение тому, как оценивать персонал. Будьте готовы к тому, что придется учиться нескольким инструментам.
2. Для преодоления саботажа руководителей покажите им отдачу от оценки персонала на простых и ярких инструментах, типа оценке по методике DISC. 
3. Экономически обоснуйте любые траты, избегайте "проповедей" про мотивацию и психологическую пользу. 

Основной подход: позиционировать оценку персонала как инструмент решения бизнес-проблем для поиска и принятия кадровых решений. Как правило, поиск решения укладывается в простую формулу:

РЕЗУЛЬТАТ = Укомплектованность * Хочет * Может,

где:

• Укомплектованность — это механизмы поиска кандидатов и формирования кадрового резерва;
• Хочет — механизмы стимулирования, вовлечения в работу, определения индивидуальной мотивации
• Может — механизмы определения способностей, знаний, развития и обучения навыкам.

Остальное — это сугубо "технологические" детали в руках "HR-технолога", которые мало волнуют руководство организации и инвесторов.

Главная цель — сместить восприятие сотрудников с мысли «Меня контролируют и проверяют» на понимание «Мне помогают расти и добиваться большего».

I. Ключевые сообщения для сотрудников (что нужно донести)

«Это инструмент вашего роста, а не инструмент контроля»

Основной акцент должен быть на индивидуальном развитии. Итог — не оценка, а персональный план развития (ИПР), который поможет достичь карьерных целей.

«Это способ сделать успехи и вклад видимыми»

Система — это честный способ зафиксировать достижения, которые иначе могли остаться незамеченными, и справедливо распределить интересные проекты, обучение, повышение.

«Это диалог, а не монолог»

Оценка — это двусторонний процесс. Не только получить обратную связь от руководителя, но и самим дать её: обсудить свои карьерные ожидания, необходимые ресурсы и поддержку. Особенно во время ЕОП.

«Правила игры прозрачны и едины для всех»

Придётся открыто и многократно объяснять все критерии, методологию и дальнейшие шаги. Быть готовым к «кулуарным» разъяснениям по неформальным каналам. Люди недоверчивы и каждый понимает «в силу своей испорченности».

II. Тон, язык и формулировки

Никакого казённого языка

• Нет: «аттестация», «проверка соответствия», «ранжирование».
• Да: «сессия по развитию», «диалог о целях», «планирование карьеры».
• Да: «мы» и «вы»
• Нет: «компания» и «сотрудники», «персонал».

«Мы вместе создаём систему, которая поможет вам раскрыть потенциал и достичь ваших целей».

Конкретные, позитивные примеры

«Представьте, что по итогам диалога вы вместе с руководителем определите, какой навык стоит „прокачать“ в следующем квартале, а компания оплатит для этого курс или предоставит наставника».

• Отвечать на главный вопрос в голове у сотрудника: «Что я с этого получу?».
• Чётко перечислить выгоды: понятные критерии успеха, план развития, обратную связь, связь с возможностями в компании.

III. Практические шаги по коммуникации

Стартовая презентация (онлайн или лучше лично)

Общая встреча с командой, где топ-менеджер + непосредственный руководитель (не только HR!!) объявляет о запуске оценки, объясняет её ценность для каждого и для бизнеса. HR разъясняет процесс в технических деталях.

Подробный FAQ и «дорожная карта» процесса

Разослать ответы на все возможные вопросы: сроки, этапы, роль каждого, гарантии конфиденциальности (!).

Обучение руководителей как ключевых проводников

Провести для руководителей отдельный тренинг, чтобы они могли позитивно объяснить суть оценки и проводить оценочные беседы.

Обратная связь «на полпути»

После первого цикла оценки собрать анонимные отзывы о том, что понравилось, а что вызвало трудности. Показать, что обратная связь важна для улучшения системы, снять возражения.

Истории успеха

С разрешения сотрудников публиковать (без указания личных деталей) кейсы, как кто-то благодаря системе и составленному плану развития получил новый проект, повышение или навык. Сотрудники должны увидеть, что обещания выполняются: планы развития реализуются, обратная связь учитывается, а система постоянно совершенствуется с учётом их мнения.

Скачать слайды шаблона презентации проекта оценки.