Мотивационные опросники и факторы мотивации в оценке персонала. Сравнение Шпрангер, Шварц, Холланд, Рокич

Описание практичных для оценки персонала мотивационных опросников и факторов мотивации, которые они измеряют. Сравнение Шпрангер, Шварц, Холланд, Рокич, MSQ. На основе практического опыта применения в решении HR задач. 

I. Цели мотивационных опросников

Мотивационные опросники работают на большую HR-триаду результата:

РЕЗУЛЬТАТивный персонал = Хочу * Могу * сотрудник в наличии

Для достижения результата любой из важнейших множителей, в нашем случае «хочу» этой формулы, должен стремиться к идеалу.

Мотивационные опросники — это инструменты, которые измеряют мотиваторы (движущие силы) человека. Они помогают понять, что побуждает сотрудника к работе: как долго он планирует оставаться в компании и насколько его внутренние устремления совпадают с корпоративными целями, насколько он удовлетворён, что вызывает неудовольствие.

Если мотиваторы совпадают с внешними стимулами (обстановка, события), то рождается вовлечённость — эмоциональное желание работать. Именно вовлечённость является конечным полезным продуктом работы с внутренней мотивацией, поскольку благодаря вовлечённости сотрудник более чем на половину производительнее.

В свою очередь мотиваторы и опросники делятся на 2 большие группы:

1) Временная «нужда» — ситуативные потребности

Меняется быстро, ситуативно. Ситуативные потребности следует «мониторить», находясь в тесном контакте с сотрудником: «не взял ли ипотеку?», «собирается ли получать 2-е образование»?

Для этого используются повторяющиеся ситуативные опросы удовлетворённости персонала («хорошо ли тебя, душенька, кормят в нашей столовой?»).

2) Постоянные ценности, интересы и убеждения

Внутренняя мотивация, которая основана на убеждениях — «воспитание», статична, она не меняется годами.

С такой внутренней мотивацией человека можно работать только на этапе его отбора на вакансию. Всё остальное — это работа по подбору смыслового соответствия, которое будет создавать вовлечённость.

Ценности и убеждения достаточно измерять ценностным мотивационным опросником раз в несколько лет («не перевоспитался ли?»)

II. Материальная vs. нематериальная мотивация

Хотя только ленивый не высказался на этот счёт, нужно и то и другое, в нужный момент времени:

• Зарплата, премии, бонусы, надбавки, оплата ДМС — это материальные стимуляторы, которые удовлетворяют ситуативные потребности (см. выше). Однако как только нужда удовлетворена, то быстро перестают действовать, либо воспринимаются как само собой разумеющееся, что «должно просто быть» — превращается в удерживающие/базовые/гигиенические факторы (по Герцбергу). Изучается тактическими оперативными опросами удовлетворённости персонала. («А довольна ли твоя душенька обедами в нашей столовой?»)
• Ощущение правильности, ценности, важности, комфорта, радости — это НЕматериальные стимуляторы, которые работают дольше, особенно на смысловом уровне («Ради чего я это делаю?»). Изучается психологическими смысловыми опросниками.

III. Практическое применение мотивационных опросников

Основная задача мотивационных опросников — перевести абстрактное понятие «внутренняя мотивация человека» в цифровые данные для принятия управленческих решений и вовлекающего воздействия.

На этапе подбора

помогают оценить соответствие внутренней мотивации кандидата профилю должности и корпоративной культуре, что снижает риски демотивации и текучести.

Для повышения вовлечённости

помогают выявить факторы, которые демотивируют сотрудников и разработать индивидуальные программы вовлечения и удержания. Удивительно, но до сих пор работодатели для индивидуального вовлечения сотрудника работают в групповом режиме, безадресно предлагая программы нематериальной мотивации коллективу в целом.

При формировании кадрового резерва и выявлении HiPo

изучение внутренней мотивации является ключевым критерием, который отличает просто результативного специалиста от амбициозного будущего ответственного руководителя.

При формировании карьерных треков и перемещениях

Для любого сотрудника изучение внутренней мотивация станет краеугольным камнем в его профориентации, отвечая на вопрос «насколько я хочу работать в такой-то должности?». Книга «Знать бы мне это раньше» является отличным пособием профориентаторам и T&D специалистам, которые занимаются построением карьерных треков.

Для измерения компетенций

Термин «компетенция» в HR и психологии — это проявляемое в работе поведение. Следуя аналогичной выше формуле

ПОВЕДЕНИЕ = Хочу * Могу,

вовлечённость на основе пары внутренние мотиваторы+стимульная среда определяет компетентностное поведение. Поэтому диагностика этой пары является обязательной при оценке компетенций! Мотивационные опросники должны быть обязательной частью пакета инструментов при работе с корпоративными или должностными компетенциями.

IV. Оценка «постоянной» внутренней мотивации

Модель Шпрангера, 1928 г, идеальные ценностные типы личности, философская модель

В качестве универсальной философской основы для целого спектра влиятельных психологических концепций — от теории Гордона Олпорта и Филиппа Вернона (1931) до моделей Милтона Рокича (1973), Шалома Шварца (1992, 2012), Гирта Хофстеде (1980, 2001) и Джона Холланда (1950-е) — мы обращаемся к классической типологии Эдуарда Шпрангера. Именно из этого богатого источника выросла и современная модель DF Motivators, 6×2 = 12 полярных мотивационных типов, подробно описана здесь, представляющая собой гармоничный синтез ключевых идей: она вбирает в себя и мотивационные факторы Холланда, и Шварца и убеждения Рокича, которые являются развитием шпрангеровской мысли. Модель DF Motivators обрела форму двенадцати полярных мотивационных типов, где каждое измерение — это динамичный континуум между двумя смысловыми полюсами, измеряемый от 0 до 100 единиц, который создаёт тонкий и детальный мотивационный портрет человеческой личности.

Ключевая идея модели в HR заключается в том, что работа по своему смыслу должна «резонировать» с внутренними мотиваторами человека. Не деньги, не страх, а интерес к задачам, осмысленность — вот что заставляет человека работать с полной отдачей.

Для измерения внутренних мотиваторов для HR и управленческих целей мы рекомендуем использовать именно эту модель — DF Motivators. О её применении в мотивации и вовлечённости подробнее здесь >>

Исходя из отношения к «Ключевому понятию» (конечная философски выведенная ценность) модель легко систематизирует и собственные субценности и эмпирически выведенные субценности других психологических моделей (см. ниже).

* дополнительные формулировки ценностей из списка терминальных и инструментальных** ценностей Рокича (см. ниже).

Модель профессионального выбора Джона Холланда (RIASEC), эмпирическая модель

Очень похожая на модель Шпрангера модель Холланда, которая отвечает на вопрос: «Что человеку интересно ДЕЛАТЬ?». Холланд предположил, что профессиональный выбор определяется личностным типом (по сути о чём говорил Шпрангер), а успех и удовлетворённость зависят от соответствия типа личности типу рабочей среды. Является золотым стандартом в профориентации.

Ключевые мотивационные факторы (6 типов личности/среды):

Модель Шварца, 1990-е, эмпирическая модель

10 мотивационных типов, опросники SVS (Schwartz Value Survey), PVQ (Portrait Values Questionnaire) и их производные. Преимущество модели в том, что математически были выделены категории ценностей, которые часто встречаются у персонала. Модель несколько проще.

Теория ценностей Милтона Рокича (1973), эмпирическая модель

Рокич рассматривает ценности как устойчивые убеждения человека о том, что является предпочтительным способом поведения или конечной целью существования.

Рокич даёт список ценностей, как они воспринимаются и называются «статистически» людьми — что для них хорошо или приоритетно. Шпрангер же даёт универсальную полярную классификацию 6×2 = 12, исходя из философского анализа.

Преимуществом Шпрангера является универсальность, а Рокича — «близость к народу».

Рокич поделил ценности на 2 класса:

1. Терминальные ценности (Terminal Values) — это конечные, желанные цели жизни
2. Инструментальные ценности (Instrumental Values) — это модели поведения или черты характера, которые служат средствами для достижения терминальных целей

Для измерения ценностей Рокич разработал опросник «Ценностный опросник Рокича» (Rokeach Value Survey, RVS), где респондент должен ранжировать 18 терминальных и 18 инструментальных ценностей по степени важности лично для него.

1) Терминальные ценности существования

2) Инструментальные ценности (способы поведения для достижения терминальных ценностей)

V. Оценка «временных» потребностей или удовлетворённости сотрудников

Для оценки влияния «временных» внешних стимулов в организации можно использовать 6 шкал MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire):

Также рекомендуем добавить/доработать следующие блоки:

7. Профессиональное развитие и карьера
8. Баланс работы и личной жизни
9. Благополучие и поддержка
10. Корпоративная культура и ценности
11. Обратная связь и коммуникация в компании
12. Организационная эффективность, процессы

150 вопросов для проведения опроса удовлетворённости персонала

Вот список из 150 вопросов для опроса удовлетворённости персонала, которые разбиты на тематические блоки. Перед запуском опроса удовлетворённости сотрудников рекомендуется изучить индивидуальные ценностные мотиваторы каждого сотрудника. Это можно сделать с помощью DF Motivators. После того как вы получите сводные данные, подкорректируйте состав вопросов ниже, чтобы он лучше отражал специфику вашего бизнеса и мотивационных профилей сотрудников.