Мотивационные опросники и факторы мотивации в оценке персонала. Сравнение Шпрангер, Шварц, Холланд, Рокич

Мотивационные опросники — это инструменты, которые измеряют мотиваторы (движущие силы) человека. Они помогают понять, что побуждает сотрудника к работе: как долго он планирует оставаться в компании и насколько его внутренние устремления совпадают с корпоративными целями, насколько он удовлетворён, что вызывает неудовольствие.

Мотивационные опросники — это инструменты, которые измеряют мотиваторы (движущие силы) человека. Они помогают понять, что побуждает сотрудника к работе: как долго он планирует оставаться в компании и насколько его внутренние устремления совпадают с корпоративными целями, насколько он удовлетворён, что вызывает неудовольствие.

Если мотиваторы совпадают с внешними стимулами (обстановка, события), то рождается вовлечённость — эмоциональное желание работать. Именно вовлечённость является конечным полезным продуктом работы с внутренней мотивацией, поскольку благодаря вовлечённости сотрудник более чем на половину производительнее.

Меняется быстро, ситуативно. Ситуативные потребности следует «мониторить», находясь в тесном контакте с сотрудником: «не взял ли ипотеку?», «собирается ли получать 2-е образование»?

Для этого используются повторяющиеся ситуативные опросы удовлетворённости персонала («хорошо ли тебя, душенька, кормят в нашей столовой?»).

Внутренняя мотивация, которая основана на убеждениях — «воспитание», статична, она не меняется годами. С такой внутренней мотивацией человека можно работать только на этапе его отбора на вакансию. Всё остальное — это работа по подбору смыслового соответствия, которое будет создавать вовлечённость.

Ценности и убеждения достаточно измерять ценностным мотивационным опросником раз в несколько лет («не перевоспитался ли?»)

Хотя только ленивый не высказался на этот счёт, нужно и то и другое, в нужный момент времени:

Основная задача мотивационных опросников — перевести абстрактное понятие «внутренняя мотивация человека» в цифровые данные для принятия управленческих решений и вовлекающего воздействия.

• На этапе подбора

  помогают оценить соответствие внутренней мотивации кандидата профилю должности и корпоративной культуре, что снижает риски демотивации и текучести.

• Для повышения вовлечённости

  помогают выявить факторы, которые демотивируют сотрудников и разработать индивидуальные программы вовлечения и удержания. Удивительно, но до сих пор работодатели для индивидуального вовлечения сотрудника работают в групповом режиме, безадресно предлагая программы нематериальной мотивации коллективу в целом

• При формировании кадрового резерва и выявлении HiPo

  изучение внутренней мотивации является ключевым критерием, который отличает просто результативного специалиста от амбициозного будущего ответственного руководителя.

• При формировании карьерных треков и перемещениях

  Для любого сотрудника изучение внутренней мотивация станет краеугольным камнем в его профориентации, отвечая на вопрос «насколько я хочу работать в такой-то должности?». Книга «Знать бы мне это раньше» является отличным пособием профориентаторам и T&D специалистам, которые занимаются построением карьерных треков.

• Для измерения компетенций

  Термин «компетенция» в HR и психологии — это проявляемое в работе поведение. Следуя аналогичной выше формуле

  ПОВЕДЕНИЕ = Хочу * Могу,

  вовлечённость на основе пары внутренние мотиваторы+стимульная среда определяет компетентностное поведение. Поэтому диагностика этой пары является обязательной при оценке компетенций! Мотивационные опросники должны быть обязательной частью пакета инструментов при работе с корпоративными или должностными компетенциями

Модель Шпрангера, 1928 г, идеальные ценностные типы личности, философская модель

В качестве универсальной философской основы для целого спектра влиятельных психологических концепций — от теории Гордона Олпорта и Филиппа Вернона (1931) до моделей Милтона Рокича (1973), Шалома Шварца (1992, 2012), Гирта Хофстеде (1980, 2001) и Джона Холланда (1950-е) — мы обращаемся к классической типологии Эдуарда Шпрангера. Именно из этого богатого источника выросла и современная модель DF Motivators, 6×2 = 12 полярных мотивационных типов, подробно описана здесь, представляющая собой гармоничный синтез ключевых идей: она вбирает в себя и мотивационные факторы Холланда, и Шварца и убеждения Рокича, которые являются развитием шпрангеровской мысли. Модель DF Motivators обрела форму двенадцати полярных мотивационных типов, где каждое измерение — это динамичный континуум между двумя смысловыми полюсами, измеряемый от 0 до 100 единиц, который создаёт тонкий и детальный мотивационный портрет человеческой личности.

Ключевая идея модели в HR заключается в том, что работа по своему смыслу должна «резонировать» с внутренними мотиваторами человека. Не деньги, не страх, а интерес к задачам, осмысленность — вот что заставляет человека работать с полной отдачей.

Для измерения внутренних мотиваторов для HR и управленческих целей мы рекомендуем использовать именно эту модель — DF Motivators. О её применении в мотивации и вовлечённости подробнее здесь >>

Исходя из отношения к «Ключевому понятию» (конечная философски выведенная ценность) модель легко систематизирует и собственные субценности и эмпирически выведенные субценности других психологических моделей (см. ниже).

* дополнительные формулировки ценностей из списка терминальных и инструментальных** ценностей Рокича (см. ниже).

Очень похожая на модель Шпрангера модель Холланда, которая отвечает на вопрос: «Что человеку интересно ДЕЛАТЬ?». Холланд предположил, что профессиональный выбор определяется личностным типом (по сути о чём говорил Шпрангер), а успех и удовлетворённость зависят от соответствия типа личности типу рабочей среды. Является золотым стандартом в профориентации.

Ключевые мотивационные факторы (6 типов личности/среды):

Рокич рассматривает ценности как устойчивые убеждения человека о том, что является предпочтительным способом поведения или конечной целью существования.

Рокич даёт список ценностей, как они воспринимаются и называются «статистически» людьми — что для них хорошо или приоритетно. Шпрангер же даёт универсальную полярную классификацию 6×2 = 12, исходя из философского анализа.

Преимуществом Шпрангера является универсальность, а Рокича — «близость к народу».

— Терминальные ценности (Terminal Values) — это конечные, желанные цели жизни

— Инструментальные ценности (Instrumental Values) — это модели поведения или черты характера, которые служат средствами для достижения терминальных целей

Для измерения ценностей Рокич разработал опросник «Ценностный опросник Рокича» (Rokeach Value Survey, RVS), где респондент должен ранжировать 18 терминальных и 18 инструментальных ценностей по степени важности лично для него.

Для оценки влияния «временных» внешних стимулов в организации можно использовать 6 шкал MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire):

Для оценки влияния «временных» внешних стимулов в организации можно использовать 6 шкал MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire):