Разность подходов: понимать, какая управленческая команда vs. просто знать, что «команда есть»

В статье рассматривается критическая важность глубинного понимания состава и структуры управленческой команды для обеспечения эффективности компании в условиях современных вызовов (VUCA, BANI, SHIVA, TACI). Мы утверждаем, что формального наличия команды недостаточно, и раскрываем ключевые «слепые пятна» управленческого взгляда руководителя, ведущие к значительным операционным и стратегическим рискам. И предлагаем переход от интуитивного управления к подходу, основанному на данных, с использованием современных диагностических инструментов.

Введение: Новые реалии — новые требования к управлению

Современная бизнес-среда окончательно перестала быть просто нестабильной. Аббревиатура VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) уже не в полной мере описывает ту реальность, в которой приходится действовать компаниям. На смену ей приходят еще более сложные концепции: BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), описывающая мир как хрупкий, тревожный, нелинейный и непостижимый; SHIVA (Fragmented, Hyperconnected, Unstable) — фрагментированный, гиперсвязанный и нестабильный; и TACI (Turbulent, Ambiguous, Complex, Incomprehensible) — турбулентный, неоднозначный, сложный и непостижимый.

В этом контексте каждый день приносит новые вызовы: глобальные цепочки поставок теряют надежность, рынки демонстрируют иррациональные реакции, а динамика цен на ресурсы напоминает хаотичные скачки. При этом угрозы могут возникать мгновенно — «конкуренты из гаража» с помощью цифровых технологий способны за считанные недели отвоевать существенную долю рынка у устоявшихся игроков.

В такой среде единственным по-настоящему устойчивым конкурентным преимуществом компании становится ее управленческая команда. Однако ключевой вопрос заключается не в факте ее существования, а в том, насколько глубоко первый руководитель понимает ее реальный, а не формальный состав. Управленческая команда — это не просто список директоров в организационной структуре. Это сложный, высокоточный механизм, где каждый участник является уникальной «шестеренкой» со своим размером, формой и назначением. Бессмысленно и контрпродуктивно собирать в одну коробку самые дорогие и красивые детали — механизм не заработает без их точной подгонки друг к другу.

Руководитель, который не понимает реального состава своей команды, по сути, управляет вслепую. Он видит должности в штатном расписании, но не видит трех критически важных аспектов:

1. Реальные роли, которые исполняют люди.
2. Скрытые конфликты мотиваций и поведенческих паттернов.
3. Бреши в компетенциях, которые тянут на дно все стратегические инициативы.

В данной статье мы постарались раскрыть эти «слепые пятна» и показать путь к переходу от управления «по наитию» к управлению, основанному на объективных данных.

1. Управленческая команда как сложный механизм: за пределами должностных инструкций

Сущность проблемы

На практике управленческая команда представляет собой живой организм, где формальные наименования должностей («Финансовый директор», «Директор по продажам», «Технический директор») зачастую лишь слабо коррелируют с теми функциональными ролями, которые эти люди фактически исполняют. Сотрудник, занимающий позицию «коммерческого директора», по своей психологической природе может быть «Пионером» — генератором идей, страстным предпринимателем, не переносящим рутины. В то же время его коллега, формально являющийся «начальником отдела разработки», может быть прирожденным «Контролером» — человеком, который не столько создает новое, сколько доводит существующие процессы и проекты до идеального состояния.

Последствия непонимания реальных ролей

Игнорирование этого глубинного, поведенческого распределения ролей неминуемо ведет к системным сбоям в работе всего аппарата управления.

• Дисбаланс. Классическая ситуация — команда, состоящая из пяти «Пионеров» и ни одного «Контролера». Результат предсказуем: обилие стартовых инициатив, бурные мозговые штурмы, запуск десятков проектов и ноль завершенных, доведенных до результата и монетизации начинаний. Энергия распыляется, а измеримого эффекта для бизнеса нет.
• Неправильное использование талантов. Не менее распространенная ошибка — поставить «Исполнителя», блестящего в построении и оптимизации процессов, на роль стратега, требующую абстрактного мышления и видения будущего. И наоборот, «Стратега», мыслящего глобальными категориями, погрузить в операционную рутину. В обоих случаях компания недополучает ценность, которую мог бы принести сотрудник на своей естественной роли, а сам сотрудник демотивирован и испытывает хронический стресс.
• Конфликт между ожиданиями и реальностью. Руководитель может ожидать от своего HR-директора стратегического взгляда, участия в разработке бизнес-стратегии и прогнозировании кадровых потребностей. Однако если по своей природе HR-директор является «Администратором», идеально налаживающим рутинные процессы (рекрутинг, кадровое делопроизводство, расчет зарплаты), но не склонным к футурологии, возникает фундаментальное несоответствие. Ожидания руководителя не совпадают с реальными компетенциями и склонностями сотрудника, что приводит к взаимному разочарованию и хроническому недовольству результатами работы.

Таким образом, понимание реальных поведенческих ролей позволяет первому руководителю осознанно собирать сбалансированный «конструктор», где есть все необходимые для достижения целей функции, а не просто формально закрыты вакансии в организационной структуре. Это переход от управления резюме к управлению талантами и потенциалом.

2. «Слепые пятна» руководителя: три уровня управленческой слепоты

Руководитель, лишенный объективных данных о своей команде, сталкивается с тремя типами «слепых пятен», каждый из которых несет в себе значительные риски.

Слепое пятно № 1: Невидимые реальные роли

• Суть слепоты: Руководитель оперирует формальной структурой. Он уверен, что его технический директор выполняет функцию управления отделом: ставит задачи, развивает команду, контролирует исполнение.
• Реальность: В 80% случаев технический директор, являясь по натуре «Экспертом» или «Исследователем», погружен в решение сложных архитектурных задач, совершенствование технологического стека или R&D. Функции операционного управления командой он либо игнорирует, либо выполняет спустя рукава, находя их скучными и нетворческими.
• Последствия: В IT-отделе нарастает хаос: проекты не укладываются в сроки, команда демотивирована отсутствием четких целей и обратной связи, возникают конфликты. Руководитель же не может понять причину, ведь формально «техдич на месте» и является признанным техническим гуру.
• Решение: Применение диагностических инструментов, таких как TTI DNA, основанных на оценке поведенческих паттернов (DISC), позволяет получить объективную картину. Становится ясно, кто по натуре является лидером-управленцем, а кто — глубоким специалистом-экспертом. Это знание позволяет корректировать зоны ответственности, вводить в команду недостающие роли (например, менеджера проектов) и правильно использовать сильные стороны каждого участника.

Слепое пятно № 2: Скрытые конфликты мотиваций

• Суть слепоты: В управленческой команде два сильных вице-президента постоянно конфликтуют на совещаниях, блокируя инициативы друг друга. Руководитель списывает это на личную неприязнь или амбиции.
• Реальность: Диагностика ценностных мотиваторов (TTI Motivators) раскрывает, что конфликт имеет не личную, а ценностную природу. Один из руководителей движим ценностью «Безопасность» — для него ключевыми являются стабильность, снижение рисков и сохранение достигнутого. Другой руководствуется ценностью «Теория» — его драйвером являются инновации, знание, рост и постоянные изменения. Их столкновение — это не склока, а конфликт фундаментальных ценностных установок: «сохранить и обезопасить» против «изменить и улучшить».
• Последствия: Энергия и время команды тратятся не на решение бизнес-задач, а на внутренние идеологические разборки. Принимаются половинчатые, компромиссные решения, не имеющие стратегической цельности, что ослабляет позиции компании на рынке.
• Решение: Понимание природы конфликта позволяет руководителю не тушить его, а управлять им. Он может выстроить процессы таким образом, чтобы превратить конфликт в продуктивный диалог. Например, формализовать роль «новатора» в генерации идей, а роль «стабилизатора» — в экспертной оценке рисков этих идей и разработке планов по их минимизации. Таким образом, обе силы начинают работать на общий результат, а не против друг друга.

Слепое пятно № 3: Бреши в компетенциях

• Суть слепоты: Компания объявляет о запуске масштабной программы цифровой трансформации. Все члены управленческой команды на словах поддерживают инициативу, однако проект буксует, не принося ожидаемых результатов.
• Реальность: Оценка управленческих компетенций (TTI Competencies) выявляет диссонанс. При том, что у всей команды развита компетенция «Стратегическое мышление», критически низкий уровень наблюдается у всех в компетенции «Управление изменениями». То есть, команда прекрасно понимает, зачем нужно меняться, но абсолютно не знает, как провести эти изменения через сопротивление сотрудников, как управлять коммуникациями и трансформировать корпоративную культуру.
• Последствия: Самые прорывные и амбициозные стратегии разбиваются о рифы организационной инерции и неумение команды реализовывать преобразования. Инвестиции в разработку стратегии и закупку технологий оказываются напрасными, компания теряет время и деньги, а ее позиции на рынке ослабевают.
• Решение: Четкая, основанная на данных карта компетенций команды высвечивает «белые пятна», которые необходимо закрыть в первую очередь. Руководитель получает возможность не гадать, а целенаправленно (targeted) направлять команду на обучение конкретным навыкам или привлекать недостающий профиль (например, опытного директора по трансформации) извне.

Заключение: От интуиции к данным — эволюция управления

Управлять компанией, не понимая реального состава и потенциала своей управленческой команды, — все равно что пытаться собрать сложный пазл, не глядя на картинку-образец. Руководитель вставляет детали наугад, надеясь, что они случайным образом сойдутся в нужную картину. В стабильной среде у него мог бы быть некоторый шанс на успех, но в турбулентных реалиях BANI-SHIVA-TACI это верный путь к провалу.

Глубинное понимание команды, достигнутое через объективные данные диагностических методологий (DISC, мотиваторы, компетенции), дает руководителю три фундаментальных преимущества:

1. Предсказуемость. Он знает, как команда поведет себя в стрессе, при запуске нового рискованного проекта, в ситуации неопределенности. Это знание позволяет простраивать коммуникацию и управлять ожиданиями.
2. Проактивность. Руководитель получает возможность предотвращать деструктивные конфликты, а не тушить их пожарным методом, и заблаговременно закрывать бреши в компетенциях до того, как они приведут к провалу ключевых инициатив.
3. Максимальную отдачу. Расстановка людей в те роли и на те задачи, где их природные таланты, ценности и навыки раскрываются на 100%, приводит к синергетическому эффекту, многократно повышающему общую эффективность управления.

Иными словами, это сознательный и обоснованный переход от управления «по наитию», основанного на субъективных впечатлениях и интуиции, к управлению, основанному на данных, объективности и системном подходе. В современном мире это уже не опция, а необходимое условие для выживания и устойчивого роста любой компании, стремящейся не просто реагировать на вызовы, а использовать их как трамплин для будущего прорыва.