Мои сотрудники недостаточно клиенториентированы: как работать с мотивацией сотрудников

Обсуждая возможные причины с руководителями на тренинге, я использую модель «Голова-сердце-руки».

1. Недостаточная клиенториентированность может быть связана с дефицитом знаний — «голова». Например, сотрудники колл-центра не знают скриптов, или администраторы клиники долго ведут запись, потому что не знают, как это делать правильно. В такой ситуации поможет обучение и наставничество.
2. Начальные знания есть, но сотрудники еще не имеют достаточного опыта в их применении; навык не в «руках». Например, сотрудник фронт-офиса банка первый раз сталкивается с претензией клиента, высказанной резко и экспрессивно. Он теряется, не может подобрать слова, или отвечает излишне эмоционально. Здесь поможет наблюдение за более опытными сотрудниками и отработка методом ролевых игр.
3. Вне зависимости от знаний и навыков сотрудники не хотят быть клиенториентированными — проблема в «сердце». В таком случае стоит работать с мотивацией сотрудников.

Руководителей обычно не приходится убеждать, что клиенториентированность важна для бизнеса, они достаточно мотивированы. А вот как быть с сотрудниками? Как работать с их мотивацией?

1. Мотивацию сотрудников к оказанию сервиса стоит диагностировать на этапе приема на работу. Например, в сети розничных магазинов Кофейная Кантата для этого используют кейсы, мини-ролевые игры и структурированное интервью. Если еще на этапе собеседования вы не наблюдаете у сотрудника ориентации на клиента, не стоит надеяться, что она придет, считают в Кофейной Кантате. В таком случае не тратьте время на обучение, такому сотруднику просто нужно искать себя в другой сфере.
   
   
2. Практика управления дает руководителям много инструментов внешней мотивации. Классический подход использования внешней мотивации — «кнут и пряник». Можно, например, объявить конкурс на звание «Лучший администратор сети автокомплексов» — победителю в компании WellRun дают приз. Еще «пряник» — сотрудник сети лабораторной диагностики Invitro, получивший больше всего благодарностей от клиентов, в конце месяца получает премию. Ну и «кнут» — штрафы за жалобы клиентов, лишение премии за нарушение такта (длительности обслуживания клиента) и т.п. — используется повсеместно.
   
   Более современный подход применения внешней мотивации — использование игровых технологий в обучении и фиксации практик клиенториентированности. Например, сотрудники компании SAP используют игру-симуляцию Road Warrior для обучения коммуникации с клиентом. За каждый правильный ответ начисляются очки, их накопление позволяет сотруднику переходить на новый уровень игры.
   
   По словам Дмитрия Арасланова, евангелиста геймификации в России, при использовании игр сотрудники работают интенсивнее, в том числе и над рутинными задачами, устают при этом меньше, а их мотивация выше.
   
   
3. Новаторский подход к мотивации, описанный Дэниелом Пинком в книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» заключается в поиске у сотрудников внутренней мотивации. Внутренняя мотивация основана на естественном стремлении человека к автономии, мастерству и высокой цели. Предоставьте сотруднику возможности реализовать эти стремления, и его внутренняя мотивация позволит ему быть более клиенториентированным.

Невозможно? Еще как возможно! Вот несколько примеров.

В компании Zappos — лидере интернет-продаж обуви не фиксируют длительность звонков у сотрудников колл-центров. В Zappos верят, что сотрудникам нужно больше автономии, чтобы наладить эмоциональный контакт с клиентом. Работать в Zappos мечтают многие: последние несколько лет компания регулярно входит в топ-100 лучших работодателей мира по версии журнала Fortune. В России подобную практику внедряют компании Wikimart и Мосигра. Свободная форма одежды, возможность работать из дома, возможность выбирать, над каким именно проектом работать, — все это способы повысить автономию, а значит — мотивацию сотрудников.

Стремление к овладению мастерством заложено в каждом человеке. В компании МТС сотрудники с энтузиазмом осваивают параллельные специальности: основная работа — HR, учится программировать на Piton. В сети клиник Чайка сотрудников поощряют к решению сложных, но посильных задач. На внутреннем портале компании команды врачей решают сложные медицинские кейсы и делятся результатами с коллегами. Все это повышает мастерство и как следствие — мотивацию сотрудников.

Высокая цель — потребность делать что-то важное, значимое, «нести счастье» (миссия Zappos). Если сотрудник может своей работой внести значимый вклад в мир, в жизнь других людей, — это мотивирует! Например, для сотрудников крупного российского банка клиенториентированное поведение — это возможность изменить к лучшему сервис в России в целом.

А что же клиенты? Нужна ли им такая клиенториентированность?

Согласно исследованию Forrester 2016 года, клиенты в первую очередь хотят от front-сотрудников, чтобы они могли самостоятельно решать спорные и сложные вопросы, не тратя время на обращения к руководству. А это означает — у них должна быть достаточная автономия, высокое мастерство и цель, то есть достаточная внутренняя мотивация.

С чего же начать руководителю, если он недоволен клиенториентированностью сотрудников? Парадоксальный ответ — с себя, с само-мотивации. Руководитель — ролевая модель, он пример для подражания. Слова ничего не стоят, если руководитель не подкрепляет их своими делами.

Самому быть автономным, развивать мастерство и идти к высокой цели клиенториентированности — самое лучшее начало!