Алгоритм-руководство по созданию команды с технологиями TTISI. 7 шагов

Попросите генерального директора или владельца оценить всех членов управленческой команды, как минимум, с помощью: 

• DISC + 
• Движущие силы мотивации

Скачайте образцы отчетов по кнопке ниже.

Вообще, не важно, идет ли речь о топовой команде или об обычных сотрудниках подразделения. Такая оценка позволит глубже понять, кто есть кто, его способности, наклонности и перспективы для дальнейшей работы в команде. 

NB1: этот вариант хорош для тех компаний, которые только начинают заниматься подобными вещами. По опыту с новичками не стоит "нырять" в более сложные технологии с первого раза. Они могут не понять и, не оценить и даже запутаться.

NB2: Для тех, кто уже в теме: проводите оценку сразу по варианту TriMetrixHD+EQ, это поможет понять еще и потенциал. Проведение более трудоемкого опроса 360 градусов добавит красок к портрету всей команды.

На основе проведенной диагностики сделайте комплексный сводный анализ команды, выявите ее сильные и слабые стороны, риски и возможности. 

Оцените шансы на устранение и исправление часто имеющейся в команде "бабы яги" (человек(и), которые портят климат в команде)

В этой работе вам помогут и вышеуказанные индивидуальные отчеты каждого члена команды и общий, командный отчет. 

Скачайте образец командного отчета по кнопке ниже.

Ночной кошмар каждого руководителя — трудные члены команды. Проведенная оценка позволит понять

1. есть ли шансы так поговорить с «бабой ягой», чтобы склонить ее на свою сторону и убрать сопротивление. Например, подобрать такие мотиваторы и дать, выторговать договоренности, чтобы человек занялся своей работой и ушел из оппозиции.
2. если невозможно — решиться наконец на увольнение такого человека. Объяснить собственнику или высокопоставленному родственнику, почему это стоит сделать ради блага этого же человека. И чем раньше вы сумеете его заменить — тем лучше.

Благодаря оценочному отчету у вас на руках появляется масса информации, включающая десятки страниц. Было бы странным не проработать ее и не составить ПРОЕКТ планов развития. Кстати, часто проекты планов развития путают с финальными. Об этом ниже.

Когда каждый хорошо понимает себя — это хорошо. Когда все понимают еще и друг друга, особенности их ролей и специфику отношений — это отлично. Тем более, что для этого осталось приложить еще совсем немного усилий.

Соберите всю свою команду (как правило, это около 10 человек) на 2 дня в каком-нибудь пансионате. И проведите с ними групповую сессию-«тренинг».

Структура такого тренинга может быть такой:

1. Давайте вспомним наши цели команды, которые мы определяли на последней стратегической сессии.
2. Каковы ценности компании?
3. Каковы ценности нашей команды? Если мы еще не определяли их, давайте «побрейнштормим» и договоримся, каким командным принципам мы будем следовать.
4. Каковы убеждения и ценности каждого члена нашей команды? Давайте воспользуемся нашими диагностическими отчетами для этого. Вспомним теорию ценностей, преимущества и недостатки каждого ценностного типа, особенности коммуникации между каждым из типвов.
5. Давайте встанем на «колесо ценностей» или «по росту», чтобы в результате такой расстановки увидеть, кто есть кто с точки зрения ценностей и убеждений. Как эти убеждения влияют на поведение и выполнение задач каждым членом команды?

6. Как мы можем подстроиться друг к другу, учитывая эти личностные ценности и убеждения? Как мы можем больше их уважать и меньше переделывать друг друга?

Убеждения, ценности и мотиваторы - это стратегия! Но и без "тактики" общения обойтись нельзя. Поэтому приходит время посмотреть на команду с точки зрения стилей поведения по DISC, идем по аналогии:

1. Давайте признаем, что люди разные и мы, как члены команды — не исключение
2. Вспомним теорию факторов поведения DISC
3. В чем плюсы и минусы каждого фактора?
4. Как эти факторы смешиваются друг с другом?
5. Давайте встанем на командном поведенческом колесе и посмотрим друг на друга, кто есть кто?

6. Как подстроиться к поведению коллеги?

7. Ну, и наконец, хорошие команды садятся за круглый стол и договариваются об обмене задачами или перерасставлении акцентов в выполнении этих задач. Например, выясняется, что какой-то нелюбимой с точки зрения поведенческого психотипа типа ценностей можно обменяться с другим коллегой, который наоборот любит такие задачи. 

Это момент истины для любой команды, в которой психологическое понимание сильных сторон друг друга приводит к функциональным, реальным изменениям в работе.

Наступает момент, когда у вас есть все, чтобы составить ИПР — индивидуальный план развития для вашего члена команды. У вас есть цель, куда развиваться — это профиль требований должности. У вас есть индивидуальная оценка — отчет на этого сотрудника. И, что еще важнее, в результате ранее проведенной интерпретации этого отчета вкупе с командной сессией, член команды отлично понимает свои сильные и слабые стороны, цели, роль в команде и к чему стремиться. А в дополнение к этому еще и отчет "Анализ различий". На самой последней странице этого отчета дается список качеств с их оценкой для включения в план развития. 

И... Вам остается еще раз пройтись по отчетам с оценкой, планам работы и утвердить разумный план развития.

Чем отличается проект плана развития от итогового плана развития?

Как правило, проект плана развития является результатом оценки и анализа сильных и слабых сторон оцениваемого. В продвинутых компаниях, их немного — также и требований должности. По сути — это список различий между тем, что есть и что должно быть, между требованиями должности и результатами оценки человека.

И тут есть очень тонкое «но»: различий может быть много, а ресурсных возможностей в течение следующего года — 3-5 качества-компетенции. Нужно четко расставить приоритеты в зависимости от задач. И получить ресурсную поддержку на такое развитие — деньги или время руководителя. Оцениваемый и его руководитель должны придти к финальной договоренности, что именно из длинного списка и в каком порядке они будут у развивать, какие ресурсы оцениваемому для этого даст руководитель. И каким областям развития придется подождать. 

Механически такая работа, даже по результатам самой замечательной оценки сделана не может быть. Здесь требуется обязательное привлечение руководителя оцениваемого. Подобно тому, как бы это происходило, если бы речь шла о каждодневных оперативных задачах. Это же ведь план!

Не забудьте указать в плане следующую контрольную дату — 2-4 недели, как правило, не реже.