Как не вылететь в трубу из-за текучки персонала

Уход одного сотрудника обходится дороже, чем кажется: считать нужно не 1–3 оклада, а шесть статей — поиск, адаптацию, время руководителя, недовыработку, простой вакансии и выплаты при увольнении. В условном примере сумма составила около семи окладов без косвенных потерь. Ниже — формула, расчёт и чек-лист для вашей компании.

Все согласно кивают, что «текучка персонала» — это плохо. Но мало кто понимает её драматизм для бизнеса. Скорее всего, вы тоже будете сопротивляться, когда увидите настоящую цену ухода одного сотрудника.

Я не раз задавал управленцам такой вопрос: если через три месяца после найма от вас ушёл сотрудник или вы его уволили, какой экономический ущерб в количестве его месячных окладов он принёс вашему бизнесу?

Многие, не задумываясь, отвечают: от одного до трёх окладов. На что я начинаю подбадривать и подковыривать:

«А вы что, налоги на зарплату не платите, не учите, не оформляете на работу, не возитесь с кандидатом в процессе поиска и отбора, не отапливаете его рабочее место в холодные зимние дни?»

«Показания» резко меняются: оклады тут же подскакивают до четырёх-шести. Я продолжаю «нагревать»:

«Вы, как руководитель, наверняка потратили немало времени именно на этого сотрудника. Допустим, десятую часть вашего времени. Значит, 10% вашей зарплаты и затрат на ваш кабинет тоже ушли в корзину, как и часть времени вашего руководителя. Прибавьте стоимость поиска (кадровое агентство или время своего рекрутера). Прибавьте время и деньги всех, с кем этот сотрудник взаимодействовал».

Здесь обычно наступает пауза: народ думает или пытается свыкнуться с таким ходом управленческой математики. Потом звучит неуверенный вопрос: «Ну и сколько же по-вашему?» Прямой ответ: гораздо больше, чем кажется, и у каждой компании своя цифра. Давайте её посчитаем.

Как посчитать цену ухода одного сотрудника

Не нужно верить «магическим коэффициентам»: считайте по своим данным. Формула простая:

Стоимость ухода = А + Б + В + Г + Д + Е (+ Ж, оценивается отдельно)

Статья	Что считаем
А. Поиск и подбор	Услуги агентства (часто это процент от годового дохода кандидата; уточните по своим договорам) или время рекрутера × стоимость часа, плюс реклама вакансии
Б. Адаптация и обучение	Время наставника и HR, прямые расходы на обучение, рабочее место и оборудование
В. Время руководителя и коллег	Сколько часов ушло на собеседования, ввод в должность, исправление ошибок; × стоимость часа
Г. Недовыработка	Зарплата и взносы за период, пока человек не вышел на плановую производительность × доля недовыработки
Д. Простой вакансии	Вклад должности в результат за каждый день, пока место пустует
Е. Выплаты и расходы при увольнении	Компенсация отпуска, выходное пособие, оформление
Ж. Косвенные потери	Потерянные клиенты, ошибки, влияние на настроение команды: оцениваются экспертно и отдельно, в итоговую сумму лучше не смешивать

Условный пример (цифры подставьте свои)

Сотрудник с окладом 100 000 ₽ ушёл через 3 месяца после найма; вакансия до его выхода простояла месяц.

А. Поиск: агентство, ставка условно 20% годового дохода — 240 000 ₽.
Б. Адаптация: 20 часов наставника × 1 500 ₽ + 20 000 ₽ прочих расходов — 50 000 ₽.
В. Время руководителя: 10% рабочего времени за 3 месяца при стоимости руководителя условно 250 000 ₽ в месяц — 75 000 ₽.
Г. Недовыработка: зарплата и взносы (порядка 30% к зарплате) за 3 месяца — 100 000 × 1,3 × 3 = 390 000 ₽; допустим, выработка была 50% от плановой — 195 000 ₽.
Д. Простой вакансии: вклад должности условно 150 000 ₽ в месяц × 1 месяц — 150 000 ₽.
Е. Выплаты при увольнении: 20 000 ₽.

Итого: 730 000 ₽, то есть около 7 окладов — и это без косвенных потерь. Для руководящих и ключевых ролей, где один сотрудник влияет на команду и клиентов, цифра заметно выше. Не 1–3 оклада, как обычно предполагают. Именно это и «выбивает почву» из-под привычных представлений.

Домашнее задание на завтра. Пересчитайте формулу на данных вашей компании. Затем возьмите ушедших за прошлый год сотрудников и умножьте типовую цену ухода на их число. Можно делить по группам должностей: у рядового специалиста, руководителя и редкого эксперта коэффициенты разные.

Что делать с этой цифрой

Мозг отказывается принимать, когда эта сумма умножается на число уходов в год: «Этого не может быть!» Но именно поэтому такие расчёты и стоит делать: пока они не сделаны, текучка выглядит «нормальной». Компании держатся, потому что аналогичные проблемы у конкурентов, и рынок пока ещё можно «пилить» старыми подходами. Но на рынке становится тесновато, и выигрывают те, кто научился удерживать и развивать людей.

Причины ухода чаще лежат в управлении, чем в деньгах: человек оказался не на своём месте, его плохо ввели в должность, не сложилось с руководителем или некуда расти. Все эти причины закладываются задолго до заявления об увольнении. Подробнее о причинах и о том, что удерживает на самом деле, — в разделе «Удержание сотрудников». Часть проблем решается ещё на входе: когда роль подобрана по стилю поведения и мотивации, а не только по опыту (подробнее — про подбор с DISC и движущими силами).

Чек-лист: что включить в расчёт ущерба от текучки

Затраты на поиск: агентство, реклама, часы рекрутера.
Затраты на адаптацию: наставник, обучение, рабочее место.
Время руководителя и коллег.
Зарплата и взносы за период низкой выработки.
Простой вакансии (вклад должности за каждый день).
Выплаты и расходы при увольнении.
Косвенные потери: клиенты, ошибки, моральный климат (отдельной строкой).
Расчёт отдельно по группам должностей и итог за год.