Рубрика: Драйверы мотивации · Блок: ДНК организации

Психологический контракт: что сотрудник ждёт от компании и почему уходит, когда ожидания рушатся

Психологический контракт — неписаные взаимные ожидания сотрудника и компании: что человек считает обещанным ему в обмен на свой труд и лояльность. Его нет в трудовом договоре, но именно его нарушение чаще всего стоит за потерей доверия, падением вовлечённости и решением уйти. Управлять им можно, только если знать, чего конкретный человек ждёт от работы.

Решение: Мотивация и вовлечённость

Что такое психологический контракт

Термин появился в организационной психологии в начале 1960-х. Крис Аргирис в книге «Understanding Organizational Behavior» (1960) назвал «психологическим рабочим контрактом» негласную договорённость между мастерами и рабочими: работники дают результат, руководство не вмешивается в их культуру. Гарри Левинсон с соавторами в книге «Men, Management and Mental Health» (1962) описал контракт как серию взаимных ожиданий, которые стороны могут даже не осознавать, но которые управляют их отношениями.

Современное понимание сформировала Дениз Руссо. В статье 1989 года (Employee Responsibilities and Rights Journal) она определила психологический контракт как убеждения человека о взаимных обязательствах между ним и организацией. Ключевое слово — убеждения: контракт существует в голове сотрудника, а не на бумаге, и у двух людей на одной должности он может быть разным.

Простой пример. Компании нужен специалист, на собеседовании ему говорят: «У нас быстро растут». Сотрудник понимает это как обещание повышения через год. Через полтора года повышения нет. Формально никто ничего не нарушил. С точки зрения человека, компания не выполнила обещанное.

Чем психологический контракт отличается от трудового договора?

Трудовой договор отвечает на вопрос «что положено». Психологический контракт — на вопрос «что справедливо». Люди уходят не потому, что компания нарушила пункт договора, а потому, что она нарушила то, что человек считал обещанным.

Какими бывают психологические контракты?

В книге «Psychological Contracts in Organizations» (1995) Руссо различает два полюса.

Транзакционный контракт — краткосрочный обмен, сфокусированный на деньгах и конкретных условиях: «я выполняю задачи, вы платите». Привязанность к компании невелика, человек легко уходит туда, где условия лучше.

Реляционный контракт — долгосрочные отношения, где кроме оплаты важны доверие, развитие, забота и общая перспектива. Сотрудник вкладывается сверх должностной инструкции, ожидая, что компания тоже будет вкладываться в него.

На практике у большинства людей контракт смешанный. Важно другое: компания и сотрудник могут думать, что у них разные контракты. Руководитель считает, что даёт рыночную зарплату и полностью рассчитался, а сотрудник ждал наставничества и роста. Это расхождение — главный источник будущих разочарований.

Чем нарушение контракта отличается от его разрыва?

Элизабет Моррисон и Сандра Робинсон в статье 1997 года (Academy of Management Review) развели два понятия. Нарушение (breach) — когда человек замечает, что организация не выполнила какие-то обещания. Разрыв (violation) — эмоциональная реакция на это: чувство предательства, гнев, обида.

Различие важно для практики. Не каждое невыполненное ожидание становится разрывом. Человек может понять, что повышение отложено из-за кризиса, если ему объяснили причины и дали новую перспективу. Тот же отказ, принятый молча и без объяснений, воспринимается как предательство. Разницу делает не сам факт, а то, как компания с ним обошлась.

Что исследования говорят о последствиях нарушения?

Самый цитируемый обзор — мета-анализ Хао Чжао и соавторов (Personnel Psychology, 2007). Авторы свели данные многих исследований о связи нарушения психологического контракта с восемью рабочими результатами.

Нарушение оказалось связано со всеми ними, кроме фактического увольнения: с недоверием и чувством разрыва, со снижением удовлетворённости работой и приверженности организации, с ростом намерения уйти, со снижением результативности и готовности помогать сверх обязанностей. Механизм тоже важен: эффект передаётся через эмоции. Сначала возникают обида и недоверие, затем меняется отношение к работе, затем поведение.

Отсутствие связи с фактическим уходом не означает, что всё в порядке. Человек может остаться из-за рынка, ипотеки или отсутствия альтернатив, но работать иначе: без инициативы, строго по инструкции. Для компании это иногда дороже, чем уход.

Где формируется психологический контракт?

Контракт складывается из многих источников, и большинство из них компания не контролирует напрямую.

• Подбор. Вакансия, слова рекрутера и будущего руководителя на собеседовании. Любое «у нас быстро растут» или «мы как семья» превращается в ожидание.
• Первые месяцы. То, что человек видит на адаптации, проверяет обещания: дают ли развиваться, держат ли слово, как относятся к ошибкам. Об этом — на странице онбординга персонала.
• Руководитель. Для сотрудника непосредственный руководитель и есть компания. Его слова и решения меняют контракт сильнее, чем любые корпоративные документы.
• Культура. Истории о том, как компания поступила с другими людьми, формируют ожидания не меньше, чем личный опыт.

Как управлять психологическим контрактом?

Управлять контрактом напрямую нельзя: это убеждения человека. Но можно сделать их явными и снижать риск расхождений.

1. Не обещать того, что не зависит от вас. Рекрутеру и руководителю важно разделять «так бывает» и «так будет».
2. Проговаривать ожидания на старте. Разговор «чего вы ждёте от этой работы через год» на адаптации стоит дёшево, а экономит дорого.
3. Объяснять изменения. Когда компания не может выполнить ожидаемое, разговор и новая перспектива отделяют нарушение от разрыва.
4. Регулярно сверяться. Ожидания меняются с возрастом, семьёй, карьерой. Контракт трёхлетней давности может не соответствовать сегодняшнему.
5. Слушать уходящих. Выходное интервью часто показывает, какое ожидание оказалось обманутым. Как его проводить — в статье об exit-интервью.

Связь контракта с удержанием мы подробно разобрали на странице удержания сотрудников, с вовлечённостью — на странице вовлечённости персонала.

Как узнать, чего сотрудники ждут от работы на самом деле?

Психологический контракт индивидуален, и усреднённые представления о том, «чего хотят люди», здесь не помогают. Одному важны признание и влияние, другому — знания и рост экспертизы, третьему — стабильность и понятный порядок. Обещание, ценное для одного, другому безразлично.

ТТИ Россия использует для этого 12 движущих сил: они показывают, что даёт конкретному человеку энергию в работе, а значит, какие обещания для него значимы и какое нарушение он воспримет болезненнее всего. Вместе с DISC это помогает руководителю говорить с сотрудником на его языке, а HR — видеть риски по команде. Как устроена такая оценка, описано на странице оценки мотивации персонала.

Частые вопросы

Что такое психологический контракт простыми словами?

Это неписаные взаимные ожидания сотрудника и компании: что человек считает обещанным ему в обмен на свой труд — развитие, признание, справедливость, перспективу. В трудовом договоре этого нет, но именно от этих ожиданий зависят доверие и желание остаться.

Кто ввёл понятие психологического контракта?

Крис Аргирис в 1960 году и Гарри Левинсон с соавторами в 1962 году. Современное понимание как убеждений человека о взаимных обязательствах с организацией сформировала Дениз Руссо в работах 1989 и 1995 годов.

Чем транзакционный контракт отличается от реляционного?

Транзакционный — краткосрочный обмен работы на деньги и конкретные условия. Реляционный — долгосрочные отношения, где кроме оплаты важны доверие, развитие и общая перспектива. У большинства людей контракт смешанный.

Что будет, если нарушить психологический контракт?

По данным мета-анализа 2007 года, нарушение связано с недоверием, снижением удовлетворённости и приверженности, ростом намерения уйти и снижением результативности. Даже если человек остаётся, он часто начинает работать строго по инструкции.

Как избежать нарушения психологического контракта?

Не обещать на собеседовании того, что не зависит от компании, проговаривать ожидания на старте, объяснять изменения и регулярно сверяться с сотрудником, что для него сейчас важно.