Рубрика: Стресс и выгорание

7 факторов выгорания: почему вашим подчинённым не помогают ни йога, ни медитации

Есть два вида стресса — плохой и хороший. Хороший стресс нужен нам для развития, плохой — приводит к выгоранию. А его уже не «вылечить» ни йогой, ни медитациями, ни здоровым питанием. Откуда берётся плохой стресс и как с ним бороться?

Выгорание — это состояние физического и эмоционального истощения, при котором человек теряет мотивацию и продуктивность. В отличие от популярных советов «отдохнуть и заняться йогой», у выгорания есть конкретные организационные причины: если их не устранить, здоровый образ жизни лишь маскирует симптомы, и сотрудник «промучается» на работе подольше.

Вряд ли я кого-то удивлю тезисом о том, что если сотрудники выгорают на работе, находятся в стрессе, то это крайне вредно для бизнеса — снижается производительность, повышается текучка.

В одном из своих последних исследований Gallup — State of the Global Workplace 2021 — проанализировали данные по 116 странам, включая Россию. Из отчёта следует, что каждый седьмой из десяти сотрудников чувствует себя неблагополучно на рабочем месте, 43% сотрудников признаются, что испытывают стресс. Я же могу предположить, что этот процент гораздо больше, потому что не все осознают, что находятся в стрессе, а некоторые стесняются в этом признаться. Пандемия выгорания и низкой вовлечённости сотрудников стоит мировой экономике $8.1 трлн. в год, или почти 10% ВВП. Поэтому создание культуры вовлечённости и благополучия сотрудников — больше, чем корпоративная политика, это вопрос жизнеспособности бизнеса.

Здесь я хочу затронуть два момента, связанных с выгоранием и стрессом и тем, как снизить его влияние на сотрудников:

• во-первых, стресс нужен — состояние абсолютного покоя так же непродуктивно, как экстремальная степень выгорания. Использовать потенциал хорошего стресса важно для развития компании, повышения мотивации и вовлечённости сотрудников.

• во-вторых, важно чётко знать причину выгорания для того, чтобы устранить его наверняка. Обычно советы по борьбе с выгоранием — это правильный образ жизни: питание, спорт, отдых, позитивный настрой. Всё это, безусловно, полезно. Но, увы, причину выгорания ЗОЖ не устранит, лишь поможет замаскировать симптомы — сотрудник «промучается» на работе подольше.

Зачем нужен стресс

Покой и плохой стресс — дистресс или выгорание — приводят к одинаковому результату: низкому уровню продуктивности сотрудников.

Эустресс — хороший стресс. Он мотивирует, повышает производительность.

Дистресс — плохой стресс, он же выгорание, снижает производительность.

График с эустрессом и дистрессом

Например, сотрудник находится в эустрессе — его что-то волнует, цепляет, интересует, например, изменения, которые происходят в организации. Тогда он на подъёме, он продуктивен. Если руководитель вовремя заметит этот порыв и даст возможность человеку проявиться, например, принять участие в разработке стратегии, выполнить ответственное поручение — можно получить мотивированного, производительного и лояльного к компании сотрудника.

Что касается плохого стресса — выгорания. Сложность в том, что люди могут не осознавать или неохотно признаваться, что выгорели.

Кроме того, чтобы справиться с проблемой, мало её признать. Нужно понять причину и работать с ней правильно и точечно. Если провести аналогию с медициной — выгорание такая же болезнь, и прежде чем лечить, нужно поставить правильный диагноз.

Мы провели исследования по классификации факторов выгорания в организациях разного масштаба и направленности бизнеса. На основании этого исследования мы определили семь типичных факторов выгорания.

Как провести диагностику выгорания и стресса — на странице диагностика выгорания и стресса.

1. Завышенность требований

Причины:

• Размытые должностные обязанности, избыточные требования — больше, чем нужно для этой должности.

• Работа не сбалансирована по задачам, нагрузка и ответственность чрезмерны, рабочее пространство неэффективно.

• Человек мало подходит для должности по индивидуальным особенностям: он не склонен к такой работе, она ему трудно даётся.

Здесь и далее я привожу лишь примеры «лечения», в каждом конкретном случае это будет индивидуально.

Что делать:

• Определить чёткие обязанности, объёмы работы.

• Проанализировать эффективность использования рабочего времени и приоритизации задач.

• Решить, какие дополнительные ресурсы и обучение нужны сотруднику для соответствия требованиям должности.

• С помощью профилирования требований должности вычислить, какой кандидат более подходит для конкретной работы. Если сотрудник не подходит — не мучить его, а перевести на другую должность.

2. Дисбаланс усилий и вознаграждения

Причины:

• Усилия сотрудника больше, чем вознаграждение. Вознаграждение — это не обязательно деньги. Оно имеет различные формы: признание, помощь другим, наполнение работы смыслом, повышение, получение знаний, личностный рост, возможность придерживаться своих принципов.

• Если копнуть ещё глубже, то дисбаланс возникает не только тогда, когда человек делает много, а получает мало. Сотрудник может получать много разных бонусов, но оставаться неудовлетворённым. Это означает, что его внутренняя мотивация принципиально не совпадает с вознаграждением на его должности. Например, если человеку важно публичное признание его заслуг, то даже большая денежная премия, которую вручают наедине, будет радовать его недолго. Мотивация человека формируется на глубинном уровне его ценностей, и это то, что на самом деле движет им и заставляет его ходить на работу.

Что делать:

• Выявить и согласовать мотиваторы сотрудника с вознаграждениями на этой должности — для этого существуют психодиагностические инструменты. Если мотиваторы кардинально отличаются от того, что предлагает должность, лучше перевести сотрудника на другую работу.

• Провести коучинговую сессию, чтобы выяснить, какое вознаграждение за работу было бы идеальным для сотрудника, как он сам оценивает свои усилия и объём вознаграждения.

3. Потеря контроля

Причины:

• Слишком большой уровень ответственности и недостаточность полномочий. Ощущение бессилия — человек чувствует, что сделать ничего нельзя.

• Размытость функций и обязанностей. Сотрудника не слушают, никто не понимает, что он делает на самом деле.

Что делать:

• Создать обстановку, при которой человек может влиять на решения и действия в отношении своей работы.

• Оценить способности и навыки сотрудника — достаточно ли их для этой должности.

• Развивать у сотрудника лидерские качества.

• Развивать эмоциональный интеллект.

4. Интенсивность изменений

Причины:

Изменения в организации — от перестройки оргструктуры до новых правил и процедур — по-разному влияют на людей. У многих возникают опасения, смятение, неуверенность. Когда изменения непонятны или о них не информируют должным образом, уровень выгорания неизбежно повышается.

Что делать:

• Обеспечить высокий уровень прозрачности изменений — постоянно устно или письменно информировать сотрудников о том, что происходит в организации, зачем это нужно и к какому результату планируется прийти, что для этого требуется. Показывать динамику изменений.

• Провести стратегические сессии на разных уровнях: среди топ-менеджмента, в департаментах и отделах.

• Провести тренинги по командообразованию.

5. Руководитель

Часто говорят, что сотрудники нанимаются в компанию, а бегут от руководителя.

Причины:

• Требования руководителя к подчинённым выходят далеко за пределы разумного.

• Руководителю не хватает опыта для понимания сотрудников и гармоничного влияния на них.

• Размыты функции и обязанности руководителя и сотрудников.

• Недостаточно развиты технические навыки планирования и организации.

Что делать:

• Понять свои природные склонности к стилям лидерства. Пройти обучение по стилям лидерства и способам делегирования.

• Чётко определить роли и приоритеты руководителя и сотрудников.

• Провести обучение навыкам коучинга персонала. Научиться оценивать сотрудников и вовремя хвалить.

• Поговорить с каждым один на один, обсудить, какая поддержка требуется сотруднику, ввести еженедельные пятиминутки.

• Провести групповую сессию по командному взаимодействию.

6. Слабая поддержка со стороны коллектива

Что вызывает выгорание:

Между коллегами нет взаимопонимания, они не помогают друг другу, искажают или замалчивают информацию, конфликтуют, сплетничают, занимаются интригами и подковёрными играми.

Что делать:

• Разъяснить коллективу роли, пользу каждого в команде и стандарты командного поведения.

• Оценить особенности поведения в коллективе через методику 360 градусов.

• Провести командную сессию или тренинг для повышения командной компетенции, согласования ролей и стандартов поведения.

7. Неуверенность в работе

Причины:

• Сотрудники не понимают, как могут развиваться в компании.

• Карьерный рост идёт слишком медленно или отсутствует.

• Сотрудникам непонятны перспективы компании: как она развивается, насколько стабильно положение компании.

• Сотрудники слишком быстро продвигаются по службе — они не успевают получать профессиональные навыки, которые требуются для должности, или усваивать большие объёмы новой информации.

Что делать:

• Спланировать возможные карьерные траектории и перестановки в организации.

• Оценить способности и навыки каждого сотрудника. Разработать индивидуальные планы развития. Создать кадровый резерв.

• Объяснить пути эволюционного развития компании, например, на стратегической сессии.

Заключение

В заключение я хочу привести одну из главных мыслей того же исследования Gallup, о котором говорил вначале:

Работодателям нужны энергичные сотрудники: целеустремлённые и психологически устойчивые, то есть те, что вовлечены в работу и благополучны в жизни. Когда это так, то риск выгорания значительно снижается.

Новая метрика организационного успеха: вовлечённость сотрудников плюс благополучие. А 7 факторов, о которых я рассказал, помогут понять, в каком из направлений могут быть признаки выгорания.