Рубрика: Лидерство и руководители
Ситуационное лидерство: модель Херси–Бланшара и как выбрать стиль руководства
Ситуационное лидерство — это подход, при котором руководитель меняет стиль управления в зависимости от того, насколько сотрудник готов к конкретной задаче. Новичку нужны чёткие указания, опытному и уверенному специалисту — свобода и полномочия. Ошибка возникает, когда один стиль применяют ко всем людям и ко всем задачам одинаково.
Что такое ситуационное лидерство
Модель ситуационного лидерства предложили Пол Херси и Кен Бланшар. Её главная идея проста: универсального стиля руководства не существует, есть стиль, который подходит конкретному человеку в конкретной задаче. Один и тот же сотрудник может быть опытным в одном деле и новичком в другом, поэтому стиль выбирают не «для человека», а «для человека в этой задаче». Позже Бланшар развил модель в собственную версию, но базовая логика у обеих версий общая.
Два измерения поведения руководителя
Модель описывает поведение руководителя по двум осям. Направляющее поведение — насколько руководитель говорит, что, как и когда делать, и контролирует выполнение. Поддерживающее поведение — насколько он слушает, объясняет, ободряет и вовлекает сотрудника в решения. Сочетание этих двух осей и даёт четыре стиля.
Четыре стиля ситуационного лидерства
| Стиль | Что делает руководитель | Когда подходит |
|---|---|---|
| Указание | Ставит задачу подробно, объясняет шаги, часто проверяет | Сотрудник новичок в задаче, но мотивирован |
| Наставничество | Продолжает направлять, но объясняет решения и активно поддерживает | У сотрудника есть первые навыки, но мало уверенности или пропал энтузиазм |
| Поддержка | Меньше указаний, больше обсуждения, вместе ищут решения | Сотрудник умеет, но сомневается в себе или теряет интерес |
| Делегирование | Передаёт задачу и полномочия, контролирует по результату | Сотрудник опытен и уверен в этой задаче |
Уровни готовности сотрудника
Готовность складывается из двух составляющих: компетентности в задаче и вовлечённости — уверенности и желания её выполнять. Типичный путь в новой задаче выглядит так: сначала высокий энтузиазм при малом опыте, затем спад, когда приходит понимание сложности, потом рост умения при колебаниях уверенности и, наконец, уверенная самостоятельная работа. Каждому этапу соответствует свой стиль руководителя — от указания к делегированию.
Важно, что путь не всегда идёт только вперёд. Опытный сотрудник, которому поручили новую задачу или который переживает трудный период, может вернуться на предыдущий уровень, и стиль руководителя тоже должен вернуться.
Как выбрать стиль на практике
- Определите конкретную задачу — не «сотрудник в целом», а «эта задача».
- Оцените, насколько человек умеет её делать: есть ли опыт, знания, результаты.
- Оцените вовлечённость: уверен ли он, хочет ли он, не устал ли.
- Выберите стиль по сочетанию: мало умения и высокий энтузиазм — указание; первые навыки и спад — наставничество; умение есть, уверенности нет — поддержка; умение и уверенность есть — делегирование.
- Скажите сотруднику, какой стиль вы выбрали и почему, — это снимает ощущение недоверия или брошенности.
- Пересматривайте выбор по мере роста человека.
Ситуационное лидерство и стиль поведения руководителя
Модель требует от руководителя гибкости, а у каждого есть привычный стиль. Руководителю с выраженным Доминированием по DISC легко даются указание и делегирование, но может не хватать терпения на поддержку. Руководителю со стилем Влияния естественны наставничество и поддержка, а сложнее — жёсткие указания и контроль. Руководителю с выраженным Постоянством комфортна поддержка, но труднее давать прямые указания. Руководителю с выраженным Соответствием легко даются подробные указания, а делегирование требует усилия: отпустить контроль. Зная свой стиль, руководитель понимает, какие ситуации для него самые трудные. О классических стилях лидерства в целом — в статье «Стили и типы лидерства».
Частые ошибки
- Один стиль для всех. Руководитель делегирует новичку или подробно контролирует опытного эксперта.
- Стиль «по человеку», а не по задаче. Сильный сотрудник в новой задаче получает делегирование и проваливает её.
- Резкое переключение. От подробных указаний сразу к полной свободе, без промежуточных шагов.
- Молчаливая смена стиля. Сотрудник не понимает, почему руководитель вдруг стал контролировать каждый шаг, и воспринимает это как недоверие.
Как развивать умение передавать задачи и полномочия, описано в карточке компетенции «Делегирование».
Частые вопросы
Кто автор модели ситуационного лидерства?
Модель предложили Пол Херси и Кен Бланшар. Позже Бланшар развил собственную версию модели, но базовая идея — менять стиль руководства в зависимости от готовности сотрудника — осталась общей.
Какой стиль ситуационного лидерства правильный?
Единственно правильного стиля нет. Подходящий стиль зависит от того, насколько сотрудник умеет выполнять конкретную задачу и насколько он в ней уверен.
Можно ли применять ситуационное лидерство к команде?
Модель создана для работы с отдельным человеком в отдельной задаче. В команде руководитель обычно использует разные стили с разными людьми одновременно.
Как развить гибкость в ситуационном лидерстве?
Понять свой привычный стиль поведения, разбирать реальные ситуации с наставником или коучем и сознательно тренировать стили, которые даются труднее всего.