Как не вылететь в трубу из-за текучки персонала

Все в согласии кивают головой, что «текучка персонала» — это плохо. Но мало кто понимает ее драматизм для бизнеса. Большинство людей, и, скорее всего, вы тоже, будете сопротивляться величине цифры убытка от текучки персонала.

Я, наверное, уже тысячам управленцев задавал такой вопрос: если через 3 месяца от вас ушел сотрудник или вы его выгнали, какой экономический ущерб в количестве его месячных окладов он принес вашему бизнесу?

Многие, не думая, автоматически отвечают — от 1 до 3х месячных окладов. На что я начинаю приободрять и подковыривать:

«А вы что, налоги на зарплату не платите, не учите, не оформляете на работу, не возитесь с кандидатом в процессе поиска и отбора на работу, не греете его офисные квадратные метры в холодные зимние дни?».

«Показания» резко меняются, количество окладов тут же подскакивает до 4-6 окладов. (И как люди так быстро ухитряются рассчитывать в уме :-) такие непростые вещи?)

Я же продолжаю «нагревать»:

«Слушайте, ну а ведь вы, как руководители, скорее всего тратили немало времени именно на этого нового сотрудника, няньча его в попытке добиться от него толка, правильно ли будет считать, что, скажем, 10% вашего времени ушло на этого сотрудника? Да? Т.е. можно смело 10% вашей зарплаты, затрат на ваш кабинет и т.д., а также часть еще больших затрат уже вашего руководителя и его руководителя выбросить в ту же мусорную корзину? Прибавить 20% от его годовой зарплаты, в которые бы обошелся поиск кандидата (кадровое агенство или, упаси Боже, свой целый отдел рекрутмента). Прибавить туда время и деньги всех, с кем тот сотрудник зримо или незримо взаимодействовал, чей кусочек хлеба тоже по ходу дела скушал?»

Здесь в зале обычно воцаряется пауза. Народ думает. Или пытается свыкнуться с таким ходом управленческо-математической мысли. Сложно. Получается расчет на уровне каких-то вложенных циклов, по сложности уже прямо как «интригал» или дифференциальное уравнение. Но этой математике сейчас уже не учат ни в бизнес-школах, ни даже в средних.

С заднего ряда раздается неуверенный вопрос человека: «Ну, и, ..., сколько по-вашему??»

«От 36 месячных окладов до потери всего бизнеса целиком», — гордо и провокационно заявляю я.

Обычно после этой фразы мне трудно что-либо добавить, поскольку зал с участниками шумит и перекрикивает друг друга.

«Не может быть!» «Вася, ты не прав!» «Вы, что, хотите сказать, что увольнение менеджера с зарплатой в 100 т. рублей эквивалентно 3.600.000 р. ущерба?!» «Этого быть не может просто потому что быть не может :-))». «Это зависит от уровня должности!!!», «Если я уволю свою уборщицу, я разорюсь что-ли?!»...

Кстати, а что сейчас, читая на этом месте, думаете вы?

Так уж ли мы в своем подавляющем большинстве отличаемся друг от друга? Когда фокусник показывает то, чего быть не может, когда встречаешься с идеей, которая противоречит всему твоему опыту и мировоззрению, когда еретиков палят на кострах...

В этом ключ и наших сегодняшних управленческих бед: человек — это винтик, работа должна быть в поте лица своего, выжать нужно по максимуму и т.д.

Обычно эти 2 минуты я стою и думаю, почему, когда мы собираемся в такие группы, мы останавливаем рацио в сторону примитивных эмоций, мы оглупгрупляемся, хотя когда разговариваешь 1 на 1 с теми же людьми, они говорят, что «я-то понимаю, но вот они...?»

Итак, классическая фаза гнева приходит к концу. Дальше начинается классическая фаза торга:

«Не, ну, с 12-15 окладами я бы согласился», «хорошо, если посчитать все-все-все, то может быть на год потянет», «ну, если говорить про управленческие должности, то года полтора, не больше, а на начальных должностях месяцев 6, не больше»...

Я тоже продолжаю торговаться:

«Смотрите, вот вы сейчас уже согласились с 1,5 годами затрат, говоря про должность управленческого уровня, хотя некоторые из вас все еще не готовы обвинять в бизнес-убытках кого-то выше уровня уборщиц. Однако вы ведь нанимали человека не для того, чтобы он только кушал?»

Делаю паузу.

«А для того, чтобы он приносил вам прибыль. А он вам ее не принес. Вы потеряли и прибыль и инвестиции в этого человека, предназначенные на получение этой прибыли. Кстати, сколько % занимает ваш ФОТ от общего оборота компании?»

Тут почему-то пауза возникает опять. Тяжелая, задумчивая. Я никак в толк не возьму, почему люди замолкают на этом месте? :-) Разве никто не знает, что это 15-30%, т.е. умножить на 3-5 раз в большинстве случаев?

Продолжаю:

«ну, хорошо, вообще вы будете правы, если поправите меня, и мы будем считать не только ФОТ, но и добавим к нему стоимость рабочего места, ведь без компьютера и инструментов человек не сможет работать, придется и их амортизацию выбросить в корзинку неэффективности».

В этот момент я обычно чувствую, что и фаза торга подошла к концу. Лица людей возбуждены, глаза блестят, тела приняли позы готовности. Делаю последний «контрольный выстрел»:

«А ведь возникает еще аспект гниения корпоративной культуры, когда люди заражают друг друга и клиентов негативными эмоциями, которые провоцирую апатию, демотивацию, низкую вовлеченность и результативность, сливают важнейшую информацию, компромат».

Лучшее, что мне удавалось делать для особо упертых в своих убеждениях людей — отправить их домой переспать с этой мыслью, а не продолжать кидать в меня помидорами.

Тем временем я предлагаю решить простую задачку с применением того самого пресловутого коэффициента «36», который пока еще так неустойчиво только лишь начал выталкивать предыдущие управленческие представления о ценности людей.

«Итак, дано: от вас через 3 месяца после найма сбежал сотрудник, либо вы его сами выгнали. Задача на завтра на дом:

1) Шаг 1: пока согласиться с цифрой 36, а завтра самим рассчитать этот коэффициент на данных именно вашей компании.

2) И сразу шаг 2: завтра также на его основе рассчитать общую сумму недополученного оборота по каждому ушедшему из вашей организации сотруднику за прошлый год, с учетом их реальных зарплат (средняя за месяц, включая оклад и бонусы). Как правило, зарплата все-таки отражает уровень важности сотрудника для организации.

А пока давайте рассчитаем все же предварительно недополученный оборот для организации численностью в 1000 человек с текучестью в 80% в год. 120% и больше характерны сейчас для розницы, для IT и высококвалифицированных бизнесов — 10-40%. А для упрощения расчета давайте усредним зарплату до 100.000 рублей на человека.

Прошу посчитать прямо на месте, а затем даю свое решение, вот оно:

1) 36×100.000 = 3.600.000 рублей — «цена» потери одного сотрудника

2) При численности 1000 человек и текучести 80% организацию покинут в год 800 человек

3) 3.600.000×800 чел = 2 880 000 000 (Два миллиарда восемьсот восемьдесят миллионов) рублей недополученного дохода.

Мозг не топ-руководителя отказывается принимать эту цифру. Кстати, а вы сами знаете, сколько составляет реальный оборот компании в 1000 человек в год? А какая у нее EBITDA? А какой оборот и EBITDA у лучших компании по индустрии?

Почему такая компания еще не вылетела в трубу?

Потому что к счастью, аналогичные проблемы у всех конкурентов и пока еще можно «пилить» рынок старыми подходами.

А вот к несчастью для отечественных акционеров — это профуканные возможности стать гуглом, яндексом, эплом, марсом и др.

Но звоночек уже прозвенел: на рынке стало тесновато и битва за эффективность в создании кадровых систем управления уже началась и в России. А значит у грамотного HRD все больше шансов добиться понимания, что в 80% случаев увольняются из-за невежества в мотивации, лидерстве и отсталости корпоративной культуры и что пора по-настоящему инвестировать приличные деньги в это.

Хотите получить подсказку, чтобы посчитать «зарплатный коэффициент» убытков? Нажмите на кнопку ниже и проголосуйте, вашим личным представлением об этом. В обмен на это мы автоматически через пару минут пришлем вам мейлом контрольный список на страницу того, что следует включить в расчеты ущерба.

А мы попробуем составить статистику из таких народно-управленческих мнений и показать вам сводный результат этого голосования.