Совсекретно: мотивация и вовлеченность — это не одно и то же. Гендиректору от HR директора.

СОВСЕКРЕТНО:

Гендиректору Иванову И.И.

от HR директора Петрова П.П.

Уважаемый генеральный директор!

Начистоту: часто вы слышите от менеджеров фразы вроде «Нам нужно их мотивировать!» или «У них нет мотивации» Мы в HR тоже их часто слышим и знаем, что за этим обычно следует запрос на повышение зарплат, бонусов или расширение соцпакета.

Но что, если я скажу, что вы годами бились не над той задачей? Что «мотивировать» сотрудников — это миф, а настоящий ключ к прорывной производительности лежит в зоне, которая почти ничего не стоит, но требует нашего с вами стратегического внимания?

Речь о фундаментальном различии между мотивацией и вовлеченностью.

Мотивация — это топливо в баке. Вовлеченность — это желание ехать именно на нашей машине и именно в вашем направлении.

Что такое мотивация? Это внутренний двигатель человека. Представьте себе талантливого инженера, который обожает разбираться в сложных системах. Его мотивация — это его интерес к задачам, его амбиции, его желание быть экспертом. B это его личное дело. Мы не можем заставить его «захотеть» любить свою работу. Но мы можем использовать эту мотивацию, дав ему те задачи, которые его зажигают. Мотивация — это то, с чем человек приходит к нам при подборе. Мы можем либо создать условия для ее реализации, либо подавить.

Что такое вовлеченность? Это решение сотрудника «топить» на полную катушку в работе. А вот это — уже полностью наша зона ответственности. Вовлеченность — это ситуационный выбор человека: отдавать ли все силы, проявлять ли инициативу, брать ли на себя ответственность. Этот выбор он делает, глядя на то, что его окружает:

• На своего непосредственного руководителя: уважает ли он его, слышит ли он его идеи, дает ли обратную связь?

• На первую линию руководства: верит ли он в наше общее будущее, считает ли он наши цели своими?

• На команду и процессы: не приходится ли ему бороться с идиотскими бюрократическими барьерами вместо работы или идиотами?

Почему это различие — не семантика, а вопрос выживания бизнеса?

1. Мотивацию нельзя купить, вовлеченность — можно создать. Вы можете платить талантливому инженеру огромные деньги, но если его начальник — микроменеджер, который не дает ему шагу ступить, а процессы в компании напоминают бег по болоту, его внутренняя мотивация будет подавлена. Он будет делать минимум («работничать») или уйдет. И наоборот, человек, не горящий изначально страстью к своей функции, может стать ценным «сотрудником», если попадет в среду, где его ценят, уважают и дают смысл.

2. Вовлеченность дает конкретный, измеримый результат. Исследования Gallup и мой собственный опыт показывают: в подразделениях с высокой вовлеченностью производительность труда может быть выше в 2 раза. Плюс — снижаются затраты на текучку, абсентеизм и ошибки. Плюс — сотрудники сами ищут способы сделать лучше, экономя наши ресурсы.

3. Система KPI и премий слишком часто убивает вовлеченность. Когда мы платим исключительно за результат, мы невольно учим людей концентрироваться на цифрах, а не на сути. Они перестают рисковать, предлагать идеи и помогать коллегам, потому что это может «не окупиться» в деньгах. Мы получаем не команду, а набор индивидуалистов, которые борются за свой KPI, а не за общий успех.

Так что же делать? Предлагаю:

Финансирование HR-программ по вовлеченности — это не «траты на конфетки и шарики». Это инвестиции в среду, которая превращает имеющийся у нас человеческий капитал в реальную производительность.

1. Сделать ставку на руководителей. 40% решения о вовлеченности сотрудника принимается у него в голове под влиянием его непосредственного начальника. Нам нужны не контролеры, а наставники. Инвестируйте в предложенное мной обучение руководителей навыкам конструктивной обратной связи, делегирования и создания атмосферы доверия. Это окупится стократно.

2. Говорить правду и показывать смысл. Люди не будут «гореть» за абстрактные KPI. Им нужно понимать, как их работа меняет жизнь клиентов и компании к лучшему. Самый Главный, т.е. Вы должны быть честным «визуализатором» будущего, не скрывать планы. Я — проводить самые разные опросы, например, 360 градусов и дежурить в курилке. Надо разобраться и зафиксировать корпоративные ценности.

3. Давать автономию и признание. Будем опрашивать сотрудников: «Что нам мешает делать лучшую работу в мире?» — и устранять эти барьеры. Будем признавать вклад публично и искренне. Кстати, иногда «спасибо» от первого лица значит больше, чем премия. Не реже 1 раза в год будем проводить ежегодные обсуждения каждого сотрудника. Ввести практику 1:1. Систематизировать процессы оценки персонала.

Резюме для принятия решения:

1. Мы не можем «замотивировать» наших людей. Их мотивация — это их данность. Мы должны изучить их внутреннюю мотивацию, разобрать её по косточкам.
2. Мы можем и должны создать вовлекающую экосистему — через развитие руководителей, честную командную коммуникацию, перспективы попасть в кадровый резерв и грамотные системы признания — которая позволит их внутренней мотивации раскрыться в полную силу. Это и станет их вовлеченностью.
3. Именно она превратит разрозненных специалистов в сплоченную команду «соратников в бою», которая способна привести компанию к победе даже в самые трудные времена. Давайте инвестировать не в иллюзию покупки лояльности, а в реальную среду для роста.

С уважением,

Ваш новый HRD Петров П.П.

P.S. прошу Вас еще раз рассмотреть предложенные мной решения по увеличению вовлечённости нашего персонала на основе работ с внутренней мотивацией с окупаемостью в 30 раз (3000%)

P.S2. по инсайдерской информации от перебежчика из компании нашего злейшего конкурента компании «Х», их финансисты ищут на внешнем рынке проекты с окупаемостью не ниже 100%. Поэтому до старта наших проектов вовлечения персонала необходимо обратить внимание на соблюдение режима конфиденциальности.