Рубрика: Управление изменениями

Стратегическая сессия

Стратегическая сессия — это мероприятие длительностью от одного до трёх дней, на котором управленческая команда вырабатывает совместные решения: общие цели, стратегию продукта или выход на новый рынок. Её результат во многом зависит от подготовки: до сессии важно согласовать цели, продиагностировать команду и выбрать модератора, а после — зафиксировать договорённости и организовать контроль их выполнения.

Стратегическая сессия — не рядовое совещание и не тимбилдинг: это мероприятие, после которого у компании должен появиться конкретный результат. Разберём, из чего она складывается, как её подготовить и что сделать, чтобы принятые решения не «зависли в воздухе».

Что такое стратегическая сессия и зачем она нужна

Стратегическая сессия — это мероприятие длительностью от одного до трёх дней, на котором группа людей вырабатывает совместные решения. Формулировка намеренно широкая: задачи стратсессии могут быть самыми разными — от выработки общих целей компании и исследования будущих трендов до разработки стратегии продукта или выхода на новый рынок.

Ключевое отличие от тренинга и тимбилдинга — обязательный продукт. У стратсессии должен быть конкретный результат, о котором ведущий договаривается заранее с собственником и ключевыми участниками: документ, план, список задач или дорожная карта. Если такого результата нет, мероприятие превращается в разговор, который приятно вспомнить, но на который не на что опереться в работе.

Цели стратегической сессии

Чтобы сессия принесла пользу, её цели формулируют до начала, а не по ходу. Опытный модератор ещё на этапе подготовки помогает определить, что участникам важно получить на выходе. Это стоит сделать и с собственником, и с командой: если окажется, что у них разные цели, их нужно заранее согласовать или предусмотреть время на самой сессии для прояснения.

Одна из главных развилок — позиция собственника. Вариант первый: у собственника уже есть стратегия, и он хочет донести её до команды, добиться, чтобы её приняли и с ней согласились. Вариант второй: готовой программы нет, и собственник хочет подумать вместе с командой. От этого зависит сценарий сессии, поэтому интервью с собственником — обязательный подготовительный шаг.

Хорошо сформулированный результат отвечает на вопрос «что появится на выходе»: это может быть согласованный список стратегических целей на год, дорожная карта продукта, перечень приоритетных инициатив с ответственными или зафиксированные договорённости о том, как команда будет принимать решения. Чем конкретнее заявлен продукт, тем проще потом проверить, состоялась ли сессия.

Подготовка: почему от неё зависит большая часть успеха

Подготовка к стратегической сессии обычно длится дольше, чем сама сессия, и это нормально. По опыту фасилитаторов, большая часть успеха — подготовка. Чем лучше подготовитесь, тем продуктивнее пройдёт обсуждение.

К сессии участники собирают внутреннюю и внешнюю информацию, на которую будет опираться разговор: данные о рынке и клиентах, статистику по отрасли и конкурентам, сведения о продуктах и инструментах. Есть практика приглашать на сессию представителей исследовательских компаний или маркетинговых агентств, а также экспертов от компаний-клиентов или поставщиков — это помогает увидеть ожидания обеих сторон, особенно когда рынок меняется быстро. На основе этой информации у участников формируется общий контекст и согласованное понимание среды, в которой предстоит работать.

Само мероприятие важно продвигать внутри компании, чтобы его воспринимали как ответственное событие: ждали, готовились, собирали вопросы и предложения.

Диагностика команды перед сессией: DISC и 12 движущих сил

Подготовка — это не только данные о рынке, но и данные о людях, которые будут принимать решения. Чтобы сессия не утонула в конфликтах и недопонимании, до её начала полезно понять, кто как общается и что кого мотивирует.

Поведенческая модель DISC описывает четыре стиля — Доминирование, Влияние, Постоянство, Соответствие. Она показывает, как человек ведёт себя в работе, как реагирует на давление и как выстраивает коммуникацию. Подробнее о расшифровке этих стилей — в материале о методике DISC.

Профиль 12 движущих сил дополняет эту картину мотивацией: он объясняет, ради чего человек включается в работу. Одному важно решать амбициозные задачи, другому — сохранять структуру и порядок, третьему — видеть смысл и пользу для людей. Если заранее видно, какие движущие силы у участников, легче подобрать состав рабочих групп и роли. Подробнее о самой модели — на странице про 12 движущих сил.

Диагностика по DISC и 12 движущим силам, разбор командных ролей и оценка команды дают объективную основу для того, кого и в каком качестве посадить за стол переговоров и какие зоны потенциального конфликта учесть в сценарии. Такая подготовка работает как входные данные для состава участников и распределения ролей.

Польза такой диагностики не в том, чтобы навесить на людей ярлыки, а в том, чтобы собрать рабочую группу, в которой разные стили дополняют друг друга: кто-то генерирует идеи, кто-то удерживает их в рамках реализуемости, кто-то следит за договорённостями. Это снижает риск, что сессия пройдёт «в одну калитку» и часть голосов просто не будет услышана.

Роли и выбор модератора

Модератор — центральная фигура сессии, но хороший модератор незаметен. Его задача — не давать готовые ответы, а создавать условия, при которых группа сама придёт к решению. Поэтому модератор — это не бизнес-тренер и не консультант: он не навязывает своих решений и не указывает путь. Яркость и харизма ведущего могут даже навредить — модератора должно быть мало, всю работу делают участники.

При выборе модератора есть несколько принципов. Лучше, когда ведущего выбирает группа топов, а не собственник единолично. Не стоит брать человека с узкой специализацией — важнее умение управлять групповой динамикой и справляться с неожиданными ситуациями. Обращайте внимание на опыт и насмотренность: важно, сколько компаний видел модератор и сколько сессий провёл лично. Наконец, ценное качество — умение переводить идеи участников в понятную стратегию для дальнейшего внедрения.

Кроме модератора, в сессии есть роли участников: собственник и ключевые люди задают цели и принимают решения, а за тайминг, поскольку время на сессии — дефицитный ресурс, можно назначить отдельного ответственного, чтобы группа не выбилась из графика и успела завершить все процессы.

План сессии: два дня работы

Оптимальная продолжительность стратегической сессии — два дня, и у этих дней разные задачи.

В первый день участников как бы «разбирают»: уходят психологические и коммуникационные барьеры, люди впитывают контекст и изучают данные. Во второй день происходит «сборка» и продуктивная работа над стратегией.

Чтобы работа прошла успешно, важно держать в голове ключевые факторы успеха: участники знают о целях сессии и ожидаемых результатах; модератор не является сотрудником компании и не лоббирует свои интересы; организованы все бытовые вопросы; коммуникации в группе хорошо налажены.

Инструменты фасилитации

Фасилитация — это набор приёмов, которые помогают группе двигаться к решению. Один из практичных инструментов — упражнение, выводящее на разговор о корпоративной культуре и ценностях.

Участникам предлагают написать, какие действия и качества сотрудников вызывают желание похвалить, а какие — поругать. В результате у команды появляется свод поступков и качеств, за которые руководители готовы своих людей хвалить или ругать. Эта небольшая рефлексия помогает выйти на разговор о ценностях компании и прийти к большей ясности в их понимании.

Полезно, чтобы в коллективе был свод правил, которые люди договорились не нарушать, — «красные линии», которые не принято пересекать. Если такого свода нет, тему общих правил и принципов совместной работы стоит включить в коммуникационную сессию: это способствует сонастроенности команды.

Кроме ценностных упражнений, фасилитатор использует базовые приёмы организации обсуждения: работу в малых группах с последующей презентацией результатов, структурированный мозговой штурм, фиксацию всех идей без их оценки на первом этапе и тайм-боксы для каждого блока. Эти приёмы помогают дать слово тем, кто обычно молчит, и не позволить обсуждению скатиться в монолог одного-двух самых громких участников.

Итоги и контроль: артефакты и бизнес-трекинг

Стратегическая сессия не заканчивается в момент, когда участники разошлись. После неё должны появиться артефакты — списки целей и задач, дорожные карты, планы действий или зафиксированные договорённости. Каким будет этот продукт, договариваются заранее.

Послевкусие тоже организуется: участникам дают домашнее задание, которое определит тему общения после сессии, и рассылают финальный результат — презентацию, стратегию или дорожную карту.

Главный риск — что решения «зависнут в воздухе». Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу и работу по стратегическим целям, и при дефиците времени ресурсов на стратегические задачи часто не остаётся. Поэтому нужен бизнес-трекинг — периодические встречи не реже чем раз в два месяца, на которых участники подводят промежуточные итоги по стратегическим задачам. Такие встречи стоит спланировать заранее. Практический смысл бизнес-трекинга в том, чтобы перевести разговор о стратегии в регулярный рабочий ритм: на каждой встрече видно, что продвинулось, что застряло и какие решения нужно пересмотреть. Без этого сессия остаётся разовым событием. О том, как удержать внимание команды на стратегических целях, хорошо написано в книге Шона Кови «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения».

Частые вопросы

Что такое стратегическая сессия?

Стратегическая сессия — это мероприятие длительностью от одного до трёх дней, на котором группа людей вырабатывает совместные решения. Её задачи могут быть разными: выработка общих целей компании, исследование будущих трендов, разработка стратегии продукта или выход на новый рынок. В отличие от тренинга или тимбилдинга, у стратсессии обязательно есть конкретный продукт — документ, план или дорожная карта.

Сколько длится стратегическая сессия?

Оптимальная продолжительность — два дня. Первый день посвящён коммуникационной сессии: снимают возражения и скепсис, создают единое информационное поле и сонастраивают людей. Во второй день проходит собственно стратегическая работа — выработка плана развития на ближайшие полгода-год. Поскольку мыслительный ресурс людей ограничен, двух дней обычно достаточно.

Кто должен вести стратегическую сессию?

Сессию ведёт модератор, который создаёт условия, при которых группа сама приходит к решению. Это не бизнес-тренер и не консультант: он не навязывает своих решений и не указывает путь. Лучше, если модератор не является сотрудником компании, чтобы не лоббировать свои интересы. Важны умение управлять групповой динамикой, опыт и насмотренность.

Как подготовиться к стратегической сессии?

Подготовка — главная часть работы. До мероприятия нужно согласовать цели с собственником и командой, собрать данные о рынке, конкурентах и клиентах, а также продиагностировать команду — например, по методике DISC и 12 движущим силам, чтобы осознанно распределить роли. Саму сессию важно продвигать внутри компании, чтобы к ней готовились.

Что делать после стратегической сессии?

Зафиксировать артефакты: списки целей и задач, дорожные карты, планы действий, договорённости. Дать участникам домашнее задание и разослать финальный результат. Затем организовать бизнес-трекинг — периодические встречи не реже чем раз в два месяца, на которых подводят промежуточные итоги по стратегическим задачам. Иначе принятые решения останутся хорошим воспоминанием.